La communication est importante. Les responsables doivent partager l'information aussi largement que possible, tant entre les divers départements qu'à tous les niveaux hiérarchiques (216). Une communication efficace aide les membres du personnel à comprendre la place de leur travail et de leur service au sein de l'organisation prise dans son ensemble ainsi que leur contribution aux objectifs (403). Par contre, si l'information ne circule pas librement, les personnes et les services ne peuvent pas saisir la vue d'ensemble et continueront à travailler indépendamment souvent en conflit les uns avec les autres.

Cherchant à mettre les choses bien au clair, l'Asociación Hondureña de Planificación Familiar (ASHONPLAFA), principal prestataire de la planification familiale au Honduras, a fait d'une campagne de communication interne sa priorité numéro un alors que l'organisation changeait de stratégie, cherchant à attirer les clients des classes intermédiaires qui payent pour les services (69, 77). La campagne devait rassurer les membres du personnel craignant de perdre leur travail,éviter la confusion causée par des rumeurs conflictuelles et inspirer le personnel grâce à cette nouvelle mission.

Pour encourager une communication efficace, les organisations doivent surmonter bien des obstacles qui bloquent, filtrent et déforment les messages. Les organisations hiérarchiques tendent à promouvoir uniquement les échanges verticaux d'information, allant des cadres supérieurs aux superviseurs puis aux agents de santé. Toutefois, il est important que l'information circule également dans le sens horizontal entre les divers services (216). Par exemple, les prestataires de soins de santé ne sauraient peut-être même pas aiguiller les patients vers d'autres services de leur propre institution.

Afin d'encourager les aiguillages et la coordination au sein d'un même établissement, l'AVSC International, dans le cadre de son approche interne ou«Inreach», sensibilise tout le personnel de l'établissement à la planification familiale et crée des liens entre le service de la planification familiale et les autres services. Un projet « Inreach » dans deux hôpitaux du Kenya a permis d'augmenter nettement le nombre de clients des soins prénatals, du post-partum et des services infantiles, qui ont été informés de la planification familiale (220). De même, une formation croisée portant sur l'initiative de l'amélioration de la qualité en Russie, sous les auspices du Projet d'expansion et de soutien technique de la planification familiale (SEATS), a permis d'accroître l'utilisation de la contraception parmi les jeunes mères (163).

Le Conseil national de la planification familiale au Zimbabwe (ZNFPC) a réalisé une activité de 4 ans pour renforcer la coordination et la communication internes afin que tout le personnel — infirmiers, agents de distribution communautaire (ADC) et superviseurs — comprennent leur rôle dans le système d'aiguillage. La décision de la ZNFPC est venue suite à la constatation faite par un responsable provincial des infirmiers qui s'était rendu compte que les ADC envoyaient rarement au centre de santé les clients de la planification familiale comme ils étaient supposés le faire. De fait, les agents de la distribution communautaire et le personnel clinique considéraient qu'ils étaient des programmes séparés et non pas des parties d'une seule et même grande organisation. Plusieurs tâches entraient dans cet effort de coordination interne: nouvelle formation des infirmiers, ateliers conjoints pour les ADC et les infirmiers, recyclage des superviseurs et reconnaissance publique des ADC en raison de taux d'aiguillageélevés. La meilleure coordination qui s'en est suivie a entraîné un taux plus élevé d'aiguillage. Cela a également permis une meilleure compréhension et une plus grande confiance entre agents de la distribution communautaire, superviseurs et personnel clinique (60).

De plus, les responsables d'une organisation doivent être contents de recevoir une information exacte, peu importe que celle-ci soit négative ou désagréable. Sinon, les employés auront tendance à ne leur donner que les bonnes nouvelles. Ils peuvent même aller jusqu'à falsifier les rapports de crainte de réprimandes en cas de mauvaise nouvelle (202).