Etape1: identifier les domaines problématiques. Premièrement, les responsables ou les équipes AQ identifient un problème ou une possibilité d'amélioration. Ils s'inspirent des sources d'informations existantes, notamment les statistiques de services, les préoccupations du personnel et des superviseurs, le feed-back des clients et les évaluations externes. Ils collectent également leurs propres données (23, 113, 129, 165). En Albanie, en Russie et au Sénégal, les projets SEATS ont trouvé que les études faites sur les attentes et la satisfaction des clients, notamment par le biais des groupes de discussion focalisée,étaient particulièrement utiles pour prendre connaissance du point de vue des clients (163).

Les problèmes sont définis dans l'optique des systèmes, c'est-à-dire en tant que lacunes de structures et de processus et non pas comme un problème de performance individuelle. Dans les services de planification familiale, les problèmes notés le plus souvent ont trait aux longues attentes (voir encadré, Diminuer le temps d'attente des clients). au manque de caractère privé de la consultation, à l'insuffisance de l'équipement et des fournitures, à un archivage inadéquat des dossiers, lesquels sont souvent incomplets, aux pénuries de personnel et à une mauvaise supervision (219, 223, 266, 297, 377).

Certaines méthodes AQ demandent aux équipes de classer par ordre prioritaire les problèmes de sorte à pouvoir se concentrer sur ceux qui sont les plus importants (132). Ou alors, une équipe AQ pourrait choisir de s'attaquer d'abord à des problèmes pouvant être résolus facilement,car cela lui permettra d'obtenir un bon soutien pour son approche (113, 383). D'autres équipes encore, généralement celles qui travaillent au niveau des établissements, visent une liste complète de problèmes (16).

Etape 2: analyser les causes profondes du problème. Ensuite, l'équipe AQ doit analyser le processus qui doit être amélioré, voir toutes les raisons possibles du problème et collecter les données pour déterminer ses causes profondes (61, 113, 129, 132). Les équipes gardent un esprit ouvert et n'émettent pas d'hypothèses sur les raisons du problème (113). Par exemple, une baisse soudaine du nombre de clients consultant un centre de planification familiale pourrait indiquer un mécontentement ou la concurrence exercée par une nouvelle clinique ou une nouvelle pharmacie ou encore le fait que les agents communautaires n'ont plus de matériel d'information sur le centre qu'ils peuvent distribuer aux clients (364).

Etapes 3: concevoir et appliquer les solutions. Dans la mesure du possible, les équipes AQ essayent de concevoir des solutions pratiques qui peuvent être appliquées avec peu voire aucune ressource supplémentaire ni d'aide de l'extérieur (184, 383). Ces solutions peuvent être simples ou alors plus subtiles. Au Togo, un centre de santé a réussi à résoudre ses problèmes les plus urgents en mettant une pancarte à la porte indiquant aux clients où ils devaient se rendre, en mettant des portes et des rideaux pour que les consultations soient privées, en nettoyant la salle d'attente et en réparant les fuites du toit (184). Au Chili, un centre de santé a du prendre des mesures plus radicales. En effet, peu de membres du personnel respectaient le plan de travail, utilisaient des techniques cliniques correctes ou accomplissaient les tâches qui leur étaient assignées. En réponse, le centre a élaboré de nouvelles normes, des plans de supervision ainsi qu'une liste aide-mémoire pour la supervision, a formé tout le personnel pour lui apprendre les mesures correctes d'hygiène, a amélioré la communication entre les responsables et le personnel et a assuré une meilleure disponibilité des fournitures et de l'équipement. A la suite de ces changements, plus des trois quarts du personnel effectuait avec compétence leur travail (297).

Etape 4: evaluer et définir la solution. Le processus AQ continue même après que les changements ont été faits. L'équipe AQ évalue l'efficacité de ses solutions et décide si elles doivent être gardées, affinées ou abandonnées (23, 113, 129). Quand une innovation est réussie, elle devrait devenir la procédure standard sur le site de départ ainsi que dans d'autres emplacements analogues (95, 377). Le caractère durable de l'amélioration peut demander des changements dans les systèmes de soutien — par exemple, la révision de manuels et la création de nouvelles aides professionnelles (113).

Au Mexique à la Fondación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM), les membres du département du SIG ont dû commencer par organiser un stage de formation en informatique pour le personnel des autres départements puis ils ont dû le raccourcir et le simplifier. Ce n'est que par la suite qu'ils ont réussi à résoudre leur problème le plus important: à savoir que les constants problèmes d'ordinateurs des autres départements ne leur laissaient pas suffisamment de temps pour mettre au point des logiciels et des systèmes (61).