• Une évaluation du processus COPE dans 11 centres de santé africains constate que les équipes ont résolu 64 des 109 problèmes (219).
• Les 15 équipes AQ mises en place par l'initiative AQ de MEXFAM ont fait chacune 14 suggestions d'amélioration dont 11 ont été adoptées (377).
• Un examen de 30 équipes locales de résolution de problèmes dans cinq pays (Malawi, Malaisie, Tunisie, Zambie et Zimbabwe) constate un grand nombre d'améliorations au niveau des services et un vif intérêt de la part deséquipes qui souhaitent continuer même sansl'aide de soutien externe (362).

Quel est l'effet que les équipes AQ peuvent avoir sur la qualité des services de planification familiale et de santé tel que mesuré par les indicateurs aux niveaux des entrées, des processus, des sorties et des effets(voir Chapitre 6.1) ? Dans quelle manière ont-elles influencé le bon fonctionnement d'un programme ?

Entrées. Un grand nombre des équipes AQ ont résolu les problèmes en redistribuant les ressources ou en les utilisant plus efficacement. Par exemple, dans une clinique du Costa Rica, une équipe AQ a résolu le problème de la pénurie du personnel dans les services obstétricaux en apportant une formation aux généralistes et aux infirmiers pour qu'ils puissent prendre en charge les soins prénatals et les visites de planification familiale routinières. Par conséquent, le gynécologue du service pouvait s'occuper des cas plus compliqués (119). Une équipe COPE africaine a trouvé un endroit privé pour le counseling sur la stérilisation en demander à emprunter la clé d'un bureau qui était parfois vide (219).

Certaines équipes ont utilisé les données qu'elles avaient collectées pour convaincre les décideurs de fournir plus de personnel, de fournitures, de formation, etc. (242, 264). Par exemple, au Niger et en Ouganda, les équipes AQ ont renforcé la chaîne de froid pour les vaccins en redistribuant le matériel existant et en améliorant les procédures de gestion, mais aussi en convainquant les responsables de leur fournir plus de bouteilles de gaz de réserve pour les réfrigérateurs (278, 383).

Certains projets se sont tournés vers la communauté pour obtenir des ressources supplémentaires. Les équipes ACQUIS (voir encadré Approaches à l'amélioration de la qualité) demandent toujours l'aide de la communauté (204). Par exemple, les équipes au Cameroun et en Côte d'Ivoire ont utilisé des volontaires et des ressources communautaires des églises et des écoles locales pour encourager les habitants à utiliser davantage les services de planification familiale. Elles ont aidé à mettre sur pied des programmes communautaires et scolaires qui diffusent des informations sur la planification familiale et distribuent des contraceptifs (172).

Processus. Les équipes AQ sont arrivées bien souvent à améliorer les processus liés aux services de planification familiale, par exemple raccourcir le temps d'attente, améliorer le counseling et extraire plus rapidement les dossiers médicaux (87, 219, 297, 383).

A Mexico, une équipe AQ d'agents de distribution communautaire et de superviseurs à MEXFAM a mis au point une nouvelle approche pour contacter d'éventuels utilisateurs de la planification familiale (377). Après avoir analysé les dossiers du programme pour 1992, l'équipe a constaté que 13 200 visites à domicile n'avaient permis de recruter que 181 nouvelles utilisatrices de la planification familiale, car les visites avaient touché des femmes guère intéressées par la contraception (femmes enceintes, mères allaitantes, femmes ménopausées ou celles utilisant déjà une méthode contraceptive).

Afin d'améliorer l'efficacité, l'équipe a commencé à promouvoir la planification familiale dans les fermes distribuant du lait subventionné, oú les clientes étaient essentiellement des mères de jeunes enfants. Quand plus de 2.000 clientes de la ferme ont adopté une méthode de contraception pendant la première année, l'équipe AQ a décidé d'éliminer entièrement les visites à domicile et de concentrer les efforts promotionnels sur les endroits qui attirent un nombre important de personnes en âge de procréer (377).

Sorties et effets. Les activités AQ aident à renforcer l'utilisation des services (106, 377, 383). Au Burkina Faso, le centre de santé Banfora a distribué cinq fois plus de contraceptifs chaque mois après qu'une initiative AQ a amélioré les activités d'éducation communautaire et a renforcé la performance du programme (204). En Ouganda, l'hôpital de Masaka a noté un accroissement de 47 % du nombre de clients en consultations externes pendant la seconde moitié de 1994, après que les membres d'une équipe AQ ont procédé à toute une série d'améliorations dans la circulation des patients, la motivation des agents, la supervision et la disponibilité des fournitures (278).

Certains projets AQ ont également documenté des améliorations au niveau de la santé des clients (28, 297). Dans le cadre du Projet de Tahoua au Niger, certaines formations sanitaires ont noté de meilleurs taux de récupération des enfants malnourris, une baisse de la mortalité infantile imputable à la diarrhée et un plus grand nombre de cas de tuberculoses traités correctement depuis que les équipes AQ des centres de santé et des hôpitaux ont amélioré la prestation de services (383).

Changer la culture organisationnelle. L'AQ ne résout pas simplement des problèmes spécifiques. Elle encourage parfois des changements profonds dans la culture organisationnelle, à savoir les valeurs, croyances et habitudes qui influencent le comportement quotidien des membres du personnel (143, 172, 219, 242, 301, 313, 377, 383). Il peut s'agir des changements suivants(35, 219, 242, 266, 313, 377) :

• Meilleure connaissance des besoins des clients. Les prestataires font davantage attention aux points de vue des clients tels qu'exprimés par les interviews, les enquêtes ou les boîtes ideés.
• Meilleures relations avec le personnel. Les membres du personnel sont davantage prêts à contacter les collègues, à négocier avec eux leurs problèmes et à travailler ensemble, même si c'est entre différents départements ou échelons hiérarchiques.
• Meilleur moral et engagement plus ferme. Les prestataires ont trouvé que leur travail était plus satisfaisant une fois qu'ils ont réalisé qu'ils pouvaient aider à résoudre des problèmes irritants et contribuer véritablement aux opérations cliniques.
• Un esprit de résolution de problèmes. Les membres du personnel ont appris à remettre en question le statu quo — afin de traiter les problèmes plutôt que de rester silencieux et de les endurer.