Il est important de ne pas surcharger les membres du personnel qui se joignent aux équipes AQ (61) et de leur donner un feed-back positif et de reconnaître publiquement les accomplissements de l'équipe (113, 204, 383). Le partage d'informations entreles équipes leur donne un sentiment de communauté et leur permet de profiter mutuellement des efforts de chacun (203, 266). Les visites régulières d'un facilitateur de l'extérieur peuvent également motiver les équipes AQ (383).

Un solide soutien accordé par la direction supérieure peut aider les équipes alors qu'un manque de soutien entravera leur travail. A MEXFAM, certains membres de l'équipe ont été démoralisés et ont arrêté de participer quand ils ont vu que les responsables hésitaient à accorder le temps nécessaire pour les réunions ou à engager plus de ressources. Les responsables ne voulaient pas non plus mesurer la performance de leur département (266, 377). En Côte d'Ivoire, un centre de santé s'est vu rappeler à l'ordre pour avoir reconfiguré la disposition afin d'améliorer la circulation des patients sans avoir demandé au préalable l'autorisation au niveau supérieur (203). Par contre, le solide soutien accordé par le Ministère de la Santé ougandais explique en grande partie la réussite initiale de son programme d'assurance de la qualité (278).

Les normes sociales peuvent représenter un obstacle au travail en équipe. Le personnel de la santé dont les positions sont différentes, par exemple les médecins et les sages-femmes, ne souhaitent pas toujours travailler côte à côte sur un pied d'égalité, surtout quand ce n'est pas chose commune d'avoir des discussions ouvertes et un partage des tâches ( 23, 35, 280). Au Niger, la réussite des équipes AQ est attribuée partiellement au fait que les directeurs régionaux de la santé et les superviseurs n'avaient pas un profond sentiment de hiérarchie, qu'ils ne se sentaient pas menacés par les équipes AQ, qu'ils étaient prêts à participer sur un pied d'égalité et ne dominaient pas les activités des équipes (272).

Il est capital que les membres des équipes AQ reçoivent une formation et un soutien continu portant sur les compétences analytiques de base. Mais il n'est pas toujours facile de trouver des personnes capables de former et de guider leséquipes AQ pour les tâches quantitatives (377). Les évaluations des équipes d'amélioration de la qualité faites en Indonésie, au Mexique et en Afrique de l'Ouest constatent que les compétences analytiques restent faibles même après la formation et un cycle complet de résolution de problèmes (304, 223, 377). Les outils COPE sont simples afin que le personnel de l'établissement et les superviseurs puissent continuer à faire les auto-évaluations et les améliorations de la qualité.

Il existe des problèmes que les équipes AQ ne peuvent pas résoudre, surtout si leur solution demande l'adjonction de personnel, d'équipement, de conseils techniques ou de changements au niveau des politiques (23, 204, 242). Mais tel que noté, certaines équipes AQ ont utilisé leurs résultats pour convaincre les autorités de leur donner les ressources nécessaires (264).