Une méthode pour renforcer les réalisations par étapes

Examiner le contexte institutionnel du problème de la performance et obtenir l’accord des parties prenantes. Les moniteurs examinent la mission, les buts, les stratégies et la culture de l’organisation, ainsi que les perspectives des clients et des communautés. Ils encouragent et entretiennent l’accord des parties prenantes à propos de l’objectif de la méthode AP et des plans prévus pour s’attaquer au problème de la performance.

Définir, si possible en des termes mesurables, la performance souhaitée. La performance souhaitée tient compte des normes internationales ou nationales et des perspectives des parties prenantes. La description de la performance souhaitée donne à la méthode un ensemble réalisable d’objectifs.

Décrire la performance acquise. La description de la performance acquise se fonde sur des observations et des entretiens avec des employés et des clients, et sur des examens de dossiers cliniques et d’autres documents.

Mesurer ou décrire le manque de résultats. La différence entre la performance souhaitée et la performance acquise est appelée manque de résultats.

Trouver les causes profondes du manque de la performance. Les parties prenantes examinent les raisons de ce manque et en identifient les raisons principales, ou les causes profondes. La plupart des causes profondes peuvent être liées à des facteurs qui aident les employés à faire leur travail : perspectives d’emploi ; information en retour au sujet de la performance (y compris notations officielles, commentaires de supérieurs, de collègues ou de clients, et auto-évaluation) ; espace de travail ; fournitures ; ou matériel ; incitations ; soutien de l’organisation ; et connaissances ou savoir-faire (voir encadré Facteurs de performance). Les organisations de santé reproductive ont identifié des faiblesses de tous les facteurs de performance, le plus souvent à propos des connaissances et du savoir-faire, des expectatives, et des fournitures et du matériel (128). On aide les parties prenantes à trouver des solutions qui s’attaquent aux causes profondes si on relie les causes de manque de résultats à des facteurs précis.

Choisir les interventions. Les parties prenantes avancent des idées de solutions pour s’attaquer aux causes profondes des manques de la performance et aux facteurs qui leur sont liés. Ces solutions peuvent être tirées d’examens des pratiques optimales. Les parties prenantes classent alors et choisissent ces interventions en fonction des coûts, des avantages ou d’autres critères.

Exécuter les interventions. Les employés ou les consultants qui réalisent ces solutions doivent avoir de bonnes aptitudes de gestion de projet — planification, établissement des calendriers, établissement du budget, recrutement, supervision et comptes-rendus (49, 159).

Suivi et évaluation de la performance. Des employés ou des consultants maintiennent les solutions sur le droit chemin et guident les changements d’organisation qui doivent être mis en place pour appuyer et perpétuer les solutions, d’ordinaire avec l’aide des cadres supérieurs. Pour évaluer les résultats, ils observent de nouveau les résultats acquis et mesurent de nouveau le manque de résultats pour voir quel est l’effet des solutions.

La méthode AP peut être employée par cycles. La performance observée et évaluée à la fin du premier cycle devient le résultat acquis du cycle suivant.

Avantages de l’amélioration de la performance

L’amélioration de la performance offre un certain nombre d’avantages aux organisations qui veulent améliorer les services de santé reproductive. L’amélioration de la performance est :

Globale

• Elle fait intervenir tous ceux qui ont à voir avec elle, y compris les clients et les collectivités. Ce sont les parties pre- nantes qui y jouent le rôle central (102, 124).
• Elle conduit les employés à définir ce qu’est leur travail, ce qu’il devrait être et comment il contribue aux buts de l’organisation (142).
• Elle encourage les employés et les cadres à se mettre d’accord au sujet des mesures de la performance (102, 142).
• Elle encourage les organisations et les services publics à grouper leurs compétences et à collaborer pour analyser et résoudre les problèmes de la performance (46, 91, 165).

Logique et systématique

• Elle commence par un débat entre parties prenantes pour décrire le problème et se mettre d’accord au sujet des résultats désirés (102).
• Elle passe par étape de l’analyse des manques de résultats et de leurs causes à la conception et au choix de solutions, à leur mise en œuvre et à leur évaluation (102, 124, 159).
• Elle décourage les conclusions hâtives concernant les causes des manques de résultats et leurs solutions possibles (48, 94, 142, 159).
• Elle oriente les parties prenantes vers la recherche des causes dans tous les éléments d’une organisation — structure, buts, gestion, affectation des ressources et méthodes de travail — sans se borner aux seuls résultats obtenus par les divers membres du personnel (1, 94, 142, 159).

Empirique

• Elle exige des observations et des recherches pour comprendre les problèmes de performance et en mesurer les carences (46, 91, 102, 140).
• Elle oriente les parties prenantes vers des solutions reposant sur l’expérience et les pratiques optimales (162).
• Elle s’attache aux résultats, de préférence au comportement et à l’effort (46).
• Elle offre une méthode objective et mesurable permettant d’évaluer les interventions en comparant les résultats à la performance souhaitée à l’origine par les parties prenantes (46, 91, 162).

Analytique

• Elle amène les parties prenantes à ne pas se borner à la surface des choses et à rechercher les causes profondes des problèmes de performance (102, 124, 159).
• Elle encourage les cadres à envisager des solutions autres que la formation aux problèmes de performance (41, 94, 102, 142).

Habilitant

• Elle encourage les employés à regarder au-delà des causes sur lesquelles ils n’ont aucune influence, à trouver des causes qu’ils peuvent modifier et à s’occuper eux-mêmes d’améliorer les services (63).

Une étude de cas d’AP — L’Institut dominicain de la sécurité sociale

Afin de répondre aux demandes des clients qui souhaitaient une amélioration des services de santé reproductive, l’Institut dominicain de la sécurité sociale (IDSS) a réalisé, en 1998 et 1999, un projet pilote qui utilisait la formule d’amélioration de la performance. Pour décrire les lacunes, les moniteurs se sont entretenus avec des directeurs de centres de santé, des dispensateurs de services et des administrateurs de l’IDSS et ont organisé des débats d’expression avec des clients. Les moniteurs, qui étaient membres du projet PRIME, ont identifié six lacunes. Un groupe de 26 parties prenantes — dispensateurs, directeurs, cadres régionaux et autres — ont classé les lacunes par ordre d’importance, en ont analysé les causes et ont pris des décisions pour y porter remède.

Les parties prenantes ont estimé que l’absence d’un traitement attentif des clients devait recevoir la plus haute priorité. Pour chiffrer cette lacune, les moniteurs ont établi un questionnaire comportant 12 indicateurs de traitement attentif et ont effectué une enquête de base durant laquelle des clients et des observateurs ont classé les dispensateurs. Les clients ont estimé que les dispensateurs méconnaissaient, en moyenne, 5 indicateurs sur 12 et les observateurs ont constaté pour leur part qu’il s’agissait en moyenne de 8 indicateurs.

A propos des causes profondes, les parties prenantes ont observé qu’on n’évaluait pas les dispensateurs en fonction de la façon dont ils traitent leurs clients (par le biais des perspectives d’emploi et de l’évaluation des résultats), qu’on ne leur accordait aucun avantage s’ils traitaient leurs clients avec délicatesse (stimulants) et qu’ils ne savaient pas comment bien traiter leurs clients (connaissances et savoir-faire). Les parties prenantes ont retenu six méthodes possibles de s’attaquer aux causes profondes et ont estimé dans chaque cas les pourcentages de coûts-avantages (91, 120). On peut représenter les conclusions des parties prenantes sur un formulaire de spécifications de l’Amélioration des résultats (voir figure 2).

Combler la lacune

Afin de préciser les attentes, un comité de 10 parties prenantes a établi des directives de traitement attentif. Se fondant sur les conclusions de réunions d’expression avec des clients, le comité a identifié quatre éléments d’un traitement attentif : attitude amicale, respect de la vie privée et confidentialité, informations suffisantes et solution de problèmes.

Environ 50 dispensateurs ont examiné et approuvé ces directives (91). L’IDSS a reproduit les directives sur une affiche afin d’informer les dispensateurs et les clients des nouvelles orientations de traitement attentif. Les directives ont également été utilisées dans un plan d’étude et ont été inscrites sur une fiche sur laquelle les clients devaient y inscrire leurs observations au sujet du traitement qu’ils recevaient des dispensateurs (55, 63 91).

Pour encourager les clients à faire-part de leurs suggestions, un consultant a remis à chaque établissement de santé une boîte à suggestions et des fiches d’évaluation, assorties d’instructions indiquant comment s’en servir. En outre, le directeur général de l’IDSS a envoyé aux clients une lettre — placée à côté de la boîte à suggestions ou remise aux clients en même temps que la fiche d’évaluation — décrivant l’objet du traitement amélioré des clients et invitant ces derniers à faire part de leurs observations (63).

Afin d’améliorer les connaissances et le savoir-faire des dispensateurs, un spécialiste de la formation et un expert en santé reproductive ont conçu un atelier de 5 jours consacré à la formation des formateurs et un autre atelier de deux jours et demi à l’intention des dispensateurs. La formation a renforcé les anticipations en présentant aux dispensateurs des exemples de bonnes et de mauvaises consultations. On a demandé aux dispensateurs d’évaluer leur propre travail en le comparant aux exemples ; on leur a également donné la possibilité de mettre en pratique leurs talents de conseillers (63).

Dans une province, celle de San Cristóbal, où toutes les solutions avaient été appliquées, les carences se sont sensiblement amoindries (voir chapitre 9.1). Selon les parties prenantes, la formation était l’élément primordial qui avait comblé la lacune mais les observations des clients avaient aussi conduit à modifier sensiblement la façon dont les dispensateurs voyaient leurs clients. En effet, ils les ont mieux compris et voulaient qu’ils soient satisfaits de leurs services. Un directeur d’hôpital a déclaré que son établissement avait presque quadruplé sa clientèle à cause des améliorations inspirées par les observations des clients (91).

Evaluation de l’évolution de l’organisation

Les moniteurs d’AP ont demandé aux services de l’IDSS d’évaluer la façon dont l’organisation avait évolué et d’indiquer quels étaient les moyens institutionnels permettant d’aider les dispensateurs à obtenir ces résultats. Parmi les 20 indicateurs retenus figuraient le soutien apporté par les cadres supérieurs à la santé reproductive ; l’existence de manuels de formation, de produits et de matériel récents ; et la participation de la collectivité aux décisions concernant les services de santé reproductive. Après avoir classé les 20 indicateurs sur une échelle allant de 1 (aucune capacité) à 4 (pleine capacité), les services de l’IDSS ont conclu que la capacité institutionnelle avait augmenté en moyenne d’un point, passant de 1,3 avant le projet à 2,3 après celui-ci (91).

Facteurs de performance

La performance est fonction à la fois des qualités personnelles qu’un agent apporte à son travail et du climat dans lequel il fonctionne. On entend par qualités personnelles les connaissances, les aptitudes, les moyens et les mobiles. Les facteurs ayant trait à l’environnement sont les résultats escomptés, le retour d’information concernant le travail accompli, l’espace et le matériel de travail, et les stimulants (48).

Les moniteurs de programmes de santé reproductive de pays en développement ont lié les causes profondes des problèmes de performance à six facteurs (102) :

• Résultats escomptés
• Retour d’information concernant le travail accompli
• Espace, matériel et instruments de travail
• Stimulants
• Soutien apporté par l’organisation, et
• Connaissances et savoir-faire.

Ces facteurs sont analogues aux besoins des dispensateurs qu’a identifié la Fédération internationale pour le planning familial (IPPF), par exemple orientation, retour d’information, infrastructure, fournitures, encouragement et formation (58).

L’ordre des facteurs est fonction des difficultés qu’entraîne leur correction. Par exemple, il est généralement plus facile, et moins coûteux, d’apporter des corrections aux résultats escomptés qu’à la formation (94, 102, 150, 153).

Les agents d’AP ne sont pas tous d’accord au sujet de la liste des facteurs de la performance. La capacité — qui se réfère à l’intelligence, aux talents et aux moyens physiques (48) — ne figure pas sur la liste parce qu’il est difficile, dans les pays en développement, d’apporter une solution à un problème de capacité en demandant aux agents de changer d’emploi ou en les y encourageant (84, 101). Certains praticiens tiennent cependant compte de la capacité, et affirment qu’on peut le faire en choisissant les nouveaux agents ou en les mutant à des emplois qui leur conviennent mieux (2, 17).

Les stimulants, la culture et le soutien apporté par l’organisation font également l’objet d’un débat. Un éminent promoteur de l’AP omet les stimulants de sa liste, sous prétexte qu’un agent titulaire d’un emploi qui possède toutes les autres qualités ne peut manquer d’être motivé (142). Un autre y fait figurer les pratiques culturelles qui interviennent dans la performance (115). Certains omettent de la liste le soutien de l’organisation et affirment que les organisations soutiennent la performance en faisant intervenir les cinq autres facteurs (127).

Résultats escomptés. Pour faire un bon travail, les employés doivent savoir ce qu’on attend d’eux et comment ils seront jugés. Les résultats escomptés englobent l’objectif à atteindre, les travaux à effectuer — assortis de volumes mesurables et de taux de performance — et où, quand et avec qui le travail doit être accompli.

Beaucoup d’employés ne savent pas exactement ce qu’on attend d’eux (45, 73, 137). Certains peuvent ne pas être capables d’expliciter les buts de leur organisation, d’indiquer comment leur travail contribue à leur performance ni quelles sont leurs responsabilités (107). Beaucoup d’employés travaillent sans bénéfice de descriptions officielles de leurs fonctions (5, 38, 46), et se contentent d’apprendre en regardant travailler leurs collègues ou en s’entretenant avec eux. Certains ont des descriptions d’emploi qui ne sont pas claires ou manquent de précision.

Retour d’information concernant le travail accompli. Les employés doivent savoir comment leur travail se situe par rapport aux résultats escomptés. C’est par les informations que leurs superviseurs, leurs collègues et leurs clients leur donnent oralement ou par écrit qu’ils savent s’ils réussissent ou échouent dans leur tâche.

Des facteurs d’ordre personnel ou culturel, ou la structure de l’organisation, peuvent empêcher les employés de recevoir d’utiles évaluations de leur travail. Par crainte de blesser, les moniteurs font d’ordinaire la louange des employés et leur disent de « continuer à faire du bon travail », sans entrer dans les détails. Parfois, la culture d’une organisation ou les coutumes nationales empêchent de dire directement aux employés que leur travail laisse à désirer (100, 101, 144). Dans certains pays d’Asie et d’Amérique latine, par exemple, on juge les employés sur la base de caractéristiques personnelles telles que l’intégrité et la loyauté ; en effet, les employés s’offusqueraient si on jugeait leur travail uniquement sur la base des résultats (144). Certains moniteurs ont des difficultés à faire part de leurs réactions parce qu’ils n’ont jamais fait le travail qu’ils sont appelés à juger. En pareil cas, une solution partielle pourrait consister à encourager l’auto-évaluation (101).

L’évaluation des résultats demande un talent qui peut être appris et perfectionné. En théorie, les évaluations doivent être honnêtes et opportunes, précises et spécifiques, privées, offrir une possibilité d’auto-évaluation, et être effectuées sans interruption. Les employés doivent souvent recevoir des informations concernant leur travail — chaque semaine, voire quotidiennement pour les nouveaux employés, et une fois par mois pour les employés de plus longue date (125). Cependant, pour beaucoup d’organisations, toute évaluation systématique des résultats représenterait une amélioration. Des réactions peu fréquentes et le manque de clarté des descriptions d’emploi sont les causes les plus fréquentes des résultats médiocres obtenus par des entreprises américaines (48, 150).

Lieu de travail, matériel et fournitures. L’environnement physique se compose de l’espace dans lequel travaillent les employés et du matériel et des fournitures dont ils ont besoin pour accomplir leur mission. L’espace de travail doit être peu encombré et ne présenter aucun danger. Les distractions et les inconvénients — tels que le bruit ou l’inaccessibilité des produits — exigent que les employés s’y adaptent. Parfois, l’adaptation peut être stimulante et motivatrice mais, si les employés consacrent trop de temps et d’énergie à surmonter les inconvénients, il est inévitable que les réultats en pâtissent (71).

Liz Gilbert, Courtesy of the David and Lucile Packard Foundation Aux Philippines, un agent des services cliniques utilise un microscope dans le laboratoire. L'atmosphère de travail au sein de l'organisation et les qualités personnelles d'un agent conditionnent les résultats obtenus. Six facteurs sont fondamentaux : résultats escomptés, retour d'information, matériel et fournitures, stimulants, soutien apporté par l'organisation et connaissances.

Stimulants. La motivation est le résultat de stimulants externes et des mobiles internes qui conduisent une personne à faire un certain travail (48). Une faible motivation s’explique généralement par de mauvaises rémunérations, de mauvaises conditions de travail et le manque de possibilités d’avancement. En l’absence de stimulants, beaucoup ne font pas d’effort maximum. Aux Etats-Unis, des enquêtes sur la productivité des travailleurs ont constaté qu’environ 25 % seulement des employés disaient ne pas travailler autant qu’ils le pourraient. La plupart d’entre eux affirmaient qu’ils travaillaient aux deux tiers environ de leur potentiel ou juste assez pour conserver leur emploi (14, 40).

Les traditions et la culture exercent une influence sur les stimulants. Beaucoup d’organisations récompensent leurs employés en fonction de leur ancienneté, de préférence à la qualité de leurs prestations, et la récompense prend souvent la forme de possibilité de participer à des programmes de formation. Par ailleurs, l’offre d’augmentation de salaire à des individus peut ne pas être efficace dans des pays qui, comme le Danemark et le Japon, attachent une grande importance au travail d’équipe rémunéré à salaire égal (144).

Soutien apporté par l’organisation. Pour aider les employés à faire de leur mieux, les responsables doivent mettre en place dans leur organisation des structures, des stratégies et des méthodes qui apportent un appui. Par exemple, ce sont eux qui définissent clairement la mission et les buts de l’organisation, les font connaître, jouent efficacement le rôle de leader, définissent des tâches conformes aux buts de l’organisation, établissent clairement les voies hérarchiques et encouragent à tous les niveaux des communications ouvertes (27, 77, 95, 142, 169).

Connaissances et savoir-faire. L’enseignement reçu avant l’entrée en fonction et la formation en cours d’exercice donnent les connaissances et le savoir-faire qui permettent de donner des soins de santé reproductive. Les employés peuvent avoir suivi les cours d’écoles professionnelles de gestion, de facultés de santé publique ou d’écoles pour infirmières ou sages-femmes, ou avoir appris sur le tas.

Toute une série de raisons expliquent pourquoi des employés n’ont ni les connaissances ni les aptitudes leur permettant de faire leur travail. Peut-être les a-t-on recrutés ou promus pour un emploi auquel il n’étaient pas préparés, ils n’ont pas conscience des changements apportés aux protocoles ou aux directives, ont reçu une formation médiocre dans les écoles professionnelles, ou ont oublié ce qu’ils avaient appris ou perdu leur savoir-faire par suite du manque de pratique.

Evaluation des besoins : Burkina Faso

A Koupéla, au Burkina Faso, une équipe de gestion de district (EGD) a organisé un atelier de cinq jours qui s’est servi de l’amélioration des résultats pour résoudre les problèmes que posait le soutien appor-té par l’équipe aux soins de santé maternelle et néo-natale. L’atelier a également préparé les membres de l’EGD a faire connaître la méthode AP aux dispensateurs qui travaillaient dans les centres de santé du district. L’EGD est chargée de planifier et de superviser les travaux des centres de santé du district et d’en rendre compte ; ces activités comportent la formation en cours d’exercice, la fourniture de matériel, et la gestion des finances et du personnel. Sept membres de l’EGD, un instructeur de l’Ecole nationale de sages-femmes et un formateur ont participé à cet atelier en décembre 2000.

Les participants à l’atelier ont examiné les modalités de l’AP et les ont mises en oeuvre dans le cadre de l’analyse des causes profondes et de la recherche de solutions. Ils ont identifié cinq rôles pour l’EGD, les indicateurs correspondant à chaque rôle et les résultats escomptés pour chaque indicateur. Les cinq domaines et les indicateurs proposés à leur sujet étaient les suivants :

• Identification des problèmes des soins de santé maternelle et néonatale. Réunion des membres de l’EGD et des experts nécessaires, présentation des problèmes et analyse de leurs causes.
• Performance des projets conformément au calendrier prévu. Etablissement du calendrier des projets, rédaction de notes d’information au moins deux semaines avant chaque projet et dépôt de fonds au moins 72 heures avec le projet.
• Visites trimestrielles de supervision dans les centres de santé. Réunion de prise de contact avec le personnel du centre de santé, vérification que les recommandations des visites d’inspection antérieures ont été suivies d’effet, étude des problèmes et de leurs solutions avec le personnel et des membres de la communauté, et encouragement et remerciement du personnel.
• Rédaction d’un rapport résumant la visite d’inspection. Examen des objectifs, de la méthode, des travaux et des résultats, et formulation de recommandations.
• Remise du rapport à la direction régionale.

L’équipe a décrit la performance effectuée et a identifié ses lacunes. C’est ainsi que l’équipe n’avait pas rédigé les fiches d’information deux semaines avant un projet, ni deposé des fonds au moins 72 heures à l’avance, ni effectué des visites d’inspection quatre fois, ni même deux fois par an, ni invité des membres de la communauté à parler de la visite ni rédigé un rapport succinct.

Lors de l’analyse des causes profondes des lacunes de la performance, l’équipe d’AP a constaté qu’un grand nombre d’entre elles étaient liées au manque de soutien apporté par l’organisation. C’est ainsi que les lacunes d’encadrement étaient imputables à plusieurs causes. Les quelques équipes de supervision ne pouvaient pas se rendre chaque trimestre dans tous les nombreux centres de santé et le calendrier des inspections ne tenait pas toujours compte de la disponibilité des inspecteurs (soutien de l’organisation), les équipes ne pouvaient pas se rendre dans certains centres pendant la saison des pluies par suite du mauvais état des routes et des véhicules (matériel), la supervision n’était pas prioritaire pour l’EGD, n’était pas bien organisée et ses membres n’avaient pas les compétences voulues (résultats escomptés, savoir-faire/connaissances).

Pour remédier à ces causes, les participants à l’atelier ont mis en relief la formation visant à améliorer les compétences et à renforcer les prévisions. Les participants ont recommandé : 1) d’évaluer les besoins des membres de l’EGD en formation de supervision, 2) d’organiser et de développer un programme de formation, et 3) de suivre les progrès des membres qui recevaient une formation (66).

Amélioration de la performance du secteur privé : Inde

Dans l’Uttar Pradesh, en Inde, les parties prenantes ont eu recours à l’amélioration de la performance pour encourager les dispensateurs privés à offrir de meilleurs services de planification familiale et à identifier un plus grand nombre de clients qui avaient besoin de ces services. Les praticiens des Systèmes indigènes de médecine (ISM) utilisent un ensemble de méthodes médicales traditionnelles et modernes pour fournir la plupart des services de traitement dans les zones rurales de l’Uttar Pradesh (90, 133). Ils font payer aux clients les médicaments et autres produits, mais ne demandent rien pour le temps qu’ils consacrent à les conseiller.

De 1995 à 1999, l’Agence de l’Etat pour les innovations en services de planification familiale (SIPPSA) et les organisations locales de district ont appris à des agents des ISM à donner des conseils de planification familiale et à fournir des contraceptifs oraux et des préservatifs. Les parties prenantes ont estimé que, malgré cette formation, les agents des ISM ne donnaient pas autant de conseils de planification familiale qu’ils auraient pu le faire.

Les moniteurs d’AP ont alors effectué en 1999 une évaluation des besoins. Ils ont établi des indicateurs de la quantité et de la qualité des services de planification familiale offerts par les agents. Le principal indicateur quantitatif était la proportion de clients susceptibles d’avoir besoin de services de planification familiale que l’agent identifie et conseille. Le principal indicateur qualitatif était le respect par les agents d’une liste de pointage comportant des rubriques concernant le milieu clinique et les aptitudes à la consultation. L’équipe d’AP a constaté que les agents donnaient des conseils à moins de la moitié de clients possibles. Les parties prenantes ont défini un but réaliste pour la performance souhaitée : 75 % des clients possibles. Les lacunes de résultats se situaient à 25 % ou plus de clients possibles que les agents n’ont pas identifiés et conseillés.

La cause principale du manque de résultat était la perte de revenu subie par les agents durant leurs consultations avec les clients — une moyenne de 10 minutes par visite (stimulant). D’autres causes étaient l’absence d’une source fiable de préservatifs et de contraceptifs oraux (fournitures) et l’ignorance du fait qu’ils devaient conseiller tous les clients possibles (attentes). Certains ne savaient pas comment conseiller ou comment identifier les clients possibles (connaissances/savoir-faire). Les communautés ne savaient pas que les agents offraient des services de planification familiale parce qu’ils ne faisaient pas la publicité de leurs services et ne les offraient pas contre paiement (attentes, connaissances, savoir-faire).

Pour résoudre le problème des consultations, les parties prenantes ont proposé plusieurs initiatives visant à rendre plus rentable la vente de contraceptifs. Ils les ont classées en fonction d’une échelle de coûts-avantages de 10 points. Parmi les solutions recueillant le plus grand nombre de points, on peut citer les suivantes :

1. S’assurer durant le stage de formation que les agents savent qu’ils doivent fournir des conseils de planification familiale.
2. A la fin du stage de formation, remettre un premier stock de contraceptifs.
3. Rendre la formation plus sélective afin de donner plus d’importance aux agents des ISM qui fournissent des services de planification familiale.
4. Promouvoir les services dans la communauté, notamment auprès des femmes âgées qui jouissent d’une grande influence dans les décisions familiales.
5. Identifier des grossistes, des distributeurs et d’autres sources de contraceptifs pour les agents.
6. Donner aux agents des ISM une formation en marketing (90).

On ne connaît pas le pourcentage actuel de clients possibles qui reçoivent des conseils. Les soins semblent être de bonne qualité : selon les dire des faux clients et d’après les informations fournies volontairement par les clients eux-mêmes, 80 % des agents respectent les critères de bonnes consultations (88, 133).