• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement
• Besoin d'un leadership créatif

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

• POPLINE
• La Médiatheque
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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Gestion du changement

Pour améliorer la performance, il faut que les hommes et les organisations changent. Par exemple, il faut que les agents apprennent de nouvelles méthodes pour stériliser le matériel ou qu’ils changent d’attitude à l’égard des clients. Dans une organisation qui se décentralise, les employés apprennent à jouir d’une plus grande autorité et à prendre des décisions que leurs supérieurs avaient l’habitude de prendre en leur nom. L’application de la méthode AP fait intervenir la gestion du changement.

Le changement est créateur de tensions. Il provoque chez beaucoup de gens la peur, l’anxiété et le ressentiment. En l’absence d’une raison majeure, les gens résistent au changement parce qu’ils craignent d’avoir à adopter des modes de vie qui ne leur sont pas familiers (148), d’être contraints à faire plus de travail sans gagner davantage, ou de perdre leur emploi parce qu’on les jugera en fonction de normes qu’ils ne peuvent pas atteindre (22). Certains ne veulent pas assumer plus de responsabilités (119, 148). D’autres n’aiment pas les changements imposés de l’extérieur (29) ou n’aiment pas leurs conditions de travail, protestent et résistent au changement (4, 22, 112, 144, 147).

Les animateurs d’une organisation qui utilise l’AP doivent tenir compte dans leurs projets des réactions diverses des employés à l’égard du changement. La plupart des gens changent lentement et par étapes. Une théorie de l’évolution du changement du comportement le décompose en cinq étapes : examen préalable, examen, préparation, action et examen postérieur (160). Les gens ont une réaction diverse au changement et forment cinq groupes d’innovateurs, d’adopteurs rapides, de majorité rapide, de majorité tardive et d’adopteurs tardifs. La rapidité d’adoption est fonction de la perception des avantages, de la difficulté d’adoption et de l’habileté avec laquelle le changement est apporté (77,138).

On a besoin de leaders vigoureux et créatifs pour entre- prendre et poursuivre un changement. Ils doivent inspirer les employés et les convaincre de mener à bien une évolution qui est parfois difficile et longue. Des leaders décidés à changer les choses peuvent apparaître à n’importe quel niveau d’une organisation, et pas seulement aux échelons supérieurs. Pour lancer un processus de changement, les leaders :

• Expriment et communiquent une raison urgente. L’urgence découle en général d’un changement qui a lieu en dehors de l’organisation, par exemple une réduction du financement ou un changement de clientèle (104). En République dominicaine, par exemple, au fur et à mesure qu’un plus grand nombre de femmes ont trouvé un emploi, au début des années 1990, l’Institut de la sécurité sociale (IDSS) a eu à s’occuper de plus de femmes que d’hommes et les femmes n’étaient pas satisfaites des services de santé reproductive qu’il offrait (91).
• Englobent toute une série d’employés dans les projets de changement. Avec la méthode AP, la participation des parties prenantes crée un noyau de personnes qui soutiennent le changement et réduisent la probabilité de résistance. L’expérience acquise dans l’industrie américaine semble indiquer que les organisations peuvent changer quand au moins le quart des employés le veulent (77).
• Créent une vision de l’organisation. Les leaders donnent une vision à l’organisation et relient les changements à cette vision, amenant ainsi les employés à comprendre la raison du changement.

Pour communiquer une vision, il faut être patient et crédible. Les leaders donnent l’exemple de la nouvelle façon de travailler. Ils doivent expliciter leur vision à maintes reprises et de maintes façons — présentations, discussions informelles, lettres, mémos et bulletins — pour en faire le principe directeur des employés (77). Les changements deviennent permanents quand les employés changent leur façon de voir et d’exécuter leur travail (77, 84).

L’amélioration de la performance promet de faire pour les organisations et programmes de santé reproductive des pays en développement ce qu’elle a fait pour les entreprises du monde entier : améliorer les services grâce à des solutions bien conçues des problèmes de la performance. La méthode AP aide les organisations à inspirer, guider et équiper les employés, à leur permettre d’accomplir la mission de leur organisation et à fonctionner au plus haut niveau possible. Le résultat peut être des employés plus productifs, des programmes de santé reproductive plus efficaces et des clients mieux satisfaits. (Edition française de ce numéro : février 2003)