• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
• La méthode AP
• Application de la méthode AP
• Gestion de la méthode AP
• Amélioration des résultats, amélioration de la qualité et MAQ
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Les cadres supérieurs sont bien placés pour mettre en œuvre la méthode AP car ils ont une vue d’ensemble de l’organisation (143). Cependant, si l’initiative est laissée à d’autres personnes, les cadres supérieurs ont, à tout le moins, l’obligation d’appuyer les efforts de leur aval et d’apporter leur soutien ; ils doivent participer à toutes les grandes étapes, par exemple, quand il s’agit de définir les résultats souhaités.

La gestion du changement — et notamment de la résistance qui l’accompagne souvent — est également une responsabilité de la direction. La résistance peut venir d’employés qui craignent d’avoir à faire un travail supplémentaire sans être mieux rémunérés. Les administrateurs doivent impartir une vision dynamique de l’organisation et faire ressortir l’urgence d’un changement. En décidant de recourir à la méthode AP, les cadres supérieurs doivent aussi tenir compte des aptitudes des moniteurs, de l’emploi du temps des employés et des coûts.

L’application de la méthode AP exige qu’on comprenne parfaitement ses rouages et que le projet soit bien géré. En règle générale, les moniteurs doivent savoir comment communiquer, doivent pouvoir susciter la confiance à l’égard de la méthode et inspirer leurs collaborateurs à participer à sa performance ; ils doivent aussi savoir comment organiser des réunions, négocier, créer un consensus et mobiliser le personnel et les ressources (129). Ils doivent savoir écouter et encourager un débat serein au sujet de questions qui sont souvent difficiles. Les moniteurs ont besoin de faire preuve de tact pour empêcher les parties prenantes d’agir prématurément quand il s’agit de définir les causes de problèmes de fonctionnement et de choisir des solutions. Ils ont également besoin de tact pour persuader les responsables d’abandonner une partie de leur autorité et de laisser décider les parties prenantes.

Une ou deux personnes peuvent suffire pour réaliser un petit projet AP, mais toute une équipe peut être nécessaire pour les projets plus importants. Si possible, un minimum de deux personnes doit aider à appliquer la méthode, ce qui leur permet ainsi de comparer des idées et de partager les travaux. Les moniteurs peuvent être remplacés quand on a besoin de compétences différentes pour exécuter tel ou tel travail. Au début, les moniteurs doivent savoir bien écouter, négocier et créer un consensus. A la fin, pour aider le personnel de l’organisation à exécuter et à évaluer des solutions, les moniteurs peuvent devoir engager des experts spécialisés dans les méthodes d’évaluation des résultats ou les stimulants au travail (129). Par exemple, dans un programme de l’Honduras visant à renforcer les services de planification familiale et les services pré-natales, les parties prenantes ont constaté que de faibles stimulants étaient la cause de résultats médiocres ; les moniteurs ont alors recruté une équipe de motivation et de stimulation pour résoudre le problème (38).

Les responsables peuvent engager des collaborateurs ou recruter des consultants pour faciliter l’AP. Dans certaines organisations, un panachage d’employés et de consultants peut donner de bons résultats. D’une part, les membres du personnel connaissent bien leur organisation et peuvent indiquer les problèmes susceptibles d’être réglés par la méthode AP (140). Par ailleurs, les parties prenantes peuvent aimer travailler avec des gens qu’elles connaissent et qui sont toujours disponibles, au lieu de collaborer avec des consultants qui changent d’affectation au bout de quelques semaines (154). D’autre part, les consultants ont des compétences que respectent les parties prenantes. Il leur est plus facile d’insister pour qu’on réalise chaque étape de la méthode AP et de résister aux pressions des parties prenantes qui veulent précipiter les choses (121). Ils apportent une connaissance des problèmes posés par la performance dans d’autres organisations et des solutions qui ont bien marché (101).

En outre, parce qu’ils ont un regard frais, les consultants peuvent parfois voir des problèmes dont les employés ont tellement pris l’habitude qu’ils leur sont devenus invisibles. Venus de l’extérieur, les consultants ont en général moins peur que les employés quand il s’agit de décrire franchement des problèmes (121) et n’ont pas, avec les parties prenantes, des rapports susceptibles de gêner les employés qui jouent le rôle de moniteurs.

Temps et coût. Le temps requis par la méthode AP est surtout fonction de la gravité des problèmes de performance, de l’accessibilité des parties prenantes et de la priorité qu’elles donnent à la solution des problèmes. En règle générale, il faut aux employés une à deux semaines pour apprendre à bien utiliser la méthode, et d’un jour à plusieurs semaines pour observer les prestations (88). Par exemple, pour renforcer les Centres de formation des zones, en Tanzanie, les moniteurs d’AP ont consacré cinq jours de réunions à mettre au point des listes de pointage et des guides d’entretien, puis ont pris quatre semaines pour réunir, à l’occasion de visites des centres, des informations détaillées concernant les prestations effectuées (135).

En matière d’évaluation des besoins, la principale rubrique des coûts correspond au temps que les parties prenantes et les moniteurs consacrent directement à leur travail. En outre, les réunions et les observations entraînent souvent des déplacements, qui donnent lieu à des indemnités journalières. Cependant, l’amélioration des prestations, de l’efficacité et du moral qui découle de l’AP peut, la plupart du temps, contrebalancer largement le temps perdu.

Souvent, les parties prenantes assistent à plusieurs réunions pour parler du problème des prestations, définir les résultats souhaités, analyser les causes profondes et décider des mesures à prendre. Par exemple, au Yemen, dans un programme concernant les sages-femmes communautaires, les moniteurs d’AP ont pris à peu près un mois pour aider les parties prenantes à mesurer l’ampleur des lacunes, analyser leurs causes profondes et choisir des solutions (141). En Tanzanie, les moniteurs du projet de centres de formation ont organisé pendant deux mois des réunions de parties prenantes pour se mettre d’accord au sujet des problèmes de prestation, prendre des décisions pour choisir les employés dont l’amélioration des prestations pourrait le mieux résoudre le problème, définir les résultats recherchés, choisir les indicateurs et les sources de données, et mettre au point les outils de collecte de ces dernières. Les parties prenantes se sont réunies de nouveau après la collecte et l’analyse des données afin d’examiner les lacunes des prestations et décider des mesures à prendre (135).

Si l’on s’en sert uniquement pour évaluer les besoins, la méthode abrégée d’AP ne demande qu’une seule réunion. Au Ghana, par exemple, 22 parties prenantes se sont réunies une demi-journée pour décrire les lacunes de la performance en matière de prévention de l’infection, en établir les causes et recommander des solutions. Ces parties prenantes représentaient le ministère de la santé, le conseil des infirmières et sages-femmes, les facultés de médecine, les centres régionaux de formation, l’USAID et des organisations de développement qui travaillaient avec cette dernière. Des employés du ministère et de JHPIEGO ont veillé au bon déroulement de la réunion (20).

Le temps requis pour mettre en place des solutions dépend de l’ampleur du projet et des moyens disponibles. D’ordinaire, il est possible de mettre en place en quelques semaines des modalités permettant, dans un département, de faire con-naître les buts recherchés ou d’évaluer la performance. Par contre, il faut plusieurs mois pour rédiger des directives politiques et élaborer des manuels (26). En outre, la formation d’un cadre national d’agents de santé exige un an ou plus (131).

Le coût des solutions est fonction des causes auxquelles on veut rémédier et de l’ampleur des solutions. Le renforcement des connaissances et du savoir-faire au moyen de la formation peut coûter cher, mais l’élaboration d’un instrument de travail, tel qu’un diagramme ou une liste de pointage, peut être efficace et coûter bien moins cher. La réorientation d’une politique, la publication des buts à atteindre ou la mise en place de modalités d’évaluation du personnel ne sont pas nécessairement des opérations coûteuses. Par exemple, l’IDSS, en République dominicaine, a institué un système de fiches d’évaluation et de boîtes à suggestion permettant aux clients d’exprimer leur avis au sujet des soins ; cette formule a coûté environ $1.700 EU pour couvrir les frais de conception, de production, de formation et de distribution dans 12 établissements de santé de deux provinces (63, 119).

L’établissement d’un budget selon la méthode AP peut se faire en deux étapes, puisqu’on ne sait pas, au départ, ce que coûteront les interventions visant à combler les lacunes. Le premier budget indique combien coûtent la mesure des lacunes, la recherche de causes et le choix de solutions possibles. Les parties prenantes et les moniteurs d’AP peuvent à ce stade estimer approximativement le coût des solutions possibles, puisque le coût est un élément qui sert à choisir les solutions. Après que les parties prenantes aient choisi les solutions, les moniteurs d’AP et les responsables du programme peuvent alors établir des estimations de coûts plus précises et compléter le deuxième volet du budget (42).