• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
• Indicateurs de résultats
• Parties prenantes
• Exemples de résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Définir les résultats souhaités

En définissant les résultats souhaités, les parties prenantes décrivent le genre de services de santé reproductive qu’elles voudraient obtenir. Les moniteurs d’AP choisissent les indicateurs de résultats souhaités en prenant pour base des normes et directives nationales et internationales, et des informations obtenues lors de réunions ou d’entretiens avec des employés, des exécutants hors ligne, des clients, des groupes communautaires et d’autres parties prenantes.

La définition des résultats souhaités est l’une des étapes les plus utiles de la méthode AP, mais aussi l’une des plus difficiles et des plus discutées. Beaucoup d’organisations peuvent tirer profit d’une discussion systématique et réfléchie portant sur la performance escomptée de leur personnel. Ces discussions doivent appeler la participation de toutes les parties prenantes afin de choisir des objectifs bien définis et, si possible, mesurables (101). La définition des objectifs souhaités donne au personnel une première occasion de dire que ce devrait être son travail et comment il contribue à l’organisation (36). Ce qui est difficile, c’est de persuader les parties prenantes d’utiliser des indicateurs de résultats observables et mesurables. D’ordinaire, le moniteur doit aider en posant avec tact des questions et en offrant de clairs exemples de résultats souhaités (63).

Dans le cas des travaux qui comportent des interventions cliniques dont les normes sont universellement acceptées, il n’existe guère de possibilités de débat au sujet des résultats souhaités. Par contre, pour les autres travaux, les parties prenantes sont souvent en désaccord violent au sujet des résultats à obtenir ; elles affirment, par exemple, que les normes sont trop élevées ou qu’il faudrait trop longtemps pour les atteindre. Certaines parties prenantes préfèrent des buts réalistes, tandis que d’autres sont en faveur de buts théoriques. Les deux méthodes entraînent des risques. Des buts théoriques peuvent inspirer le personnel à redoubler d’efforts par rapport à ce qu’il ferait si l’objectif était réaliste ; par ailleurs, un objectif plus élevé peut avoir un effet démoralisant car il semble impossible à atteindre. Le choix entre des mesures idéales et des mesures réalistes, ou l’adoption d’un panachage des deux sortes de mesures, sont des éléments du consensus entre parties prenantes.

Par exemple, dans le programme indien qui travaille avec le secteur privé, les parties prenantes avaient fixé au début l’objectif des consultations à 100 % des femmes susceptibles de vouloir pratiquer la planification familiale — femmes âgées de 15 à 49 ans qui n’utilisaient pas la contraception. Or, quand les moniteurs d’AP ont constaté que les dispensateurs conseillaient moins de la moitié de ces femmes, les parties prenantes ont alors ramené le niveau souhaité à 75 % (88).

Des guides d’auto-évaluation, par exemple les guides élaborés par EngenderHealth pour la méthode COPE, peuvent aider à définir les résultats souhaités et les résultats obtenus. Des listes de pointage d’auto-évaluation portent sur tous les aspects des services, comme la qualité des soins, le personnel, la tenue des dossiers et les conseils (32-34, 92).

Les indicateurs sont des mesures objectives des résultats. Ils décrivent la performance qui est observable et mesurable, et relèvent d’employés dont on mesure la performance. Les mêmes indicateurs doivent définir la performance souhaitée, la performance acquise et les lacunes de performance.

Les indicateurs sont un élément essentiel de la méthode AP parce qu’ils déterminent le volume et le genre d’informations que doivent réunir les moniteurs d’AP. Des indicateurs trop nombreux, ou des indicateurs qui exigent des informations difficiles à recueillir, gaspillent le temps des moniteurs. Par exemple, les moniteurs ont constaté que certains indicateurs exigent de longs déplacements et de longs entretiens, et ils les ont remplacés par des indicateurs qu’on peut trouver plus facilement dans les dossiers cliniques (165). Les moniteurs d’AP consultent les parties prenantes pour choisir une première série d’indicateurs. Ceux-ci peuvent changer au fur et à mesure que les moniteurs réunissent de nouvelles informations.

Les indicateurs de savoir-faire clinique, par exemple pour la pose de DIU ou la prévention de l’infection, correspondent en général aux normes internationales ou nationales. Par exemple, plusieurs indicateurs montrant qu’un agent est prêt à poser un DIU sont qu’il se lave les mains avec du savon et de l’eau pure pendant au moins 15 secondes, qu’il dise à la femme ce qui va se passer et l’encourage à poser des questions, et procède à un examen du bassin (16, 103).

L’étude des directives suivies par d’autres établissements ou organisations de soins de santé, appelée parfois étude de repérage, est également utile pour définir la performance souhaitée (98). L’examen de pratiques optimales de soins de santé reproductive fondé sur des preuves, que décrit par exemple la Bibliothèque de santé reproductive que l’OMS diffuse chaque année sur diskette ou sur CD-ROM, est également utile (51, 116).