• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
• Indicateurs de résultats
• Parties prenantes
• Exemples de résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Les moniteurs d’AP parlent avec les membres du personnel des services qu’ils voudraient offrir et avec les clients et les groupes communautaires des services que ceux-ci voudraient recevoir. D’ordinaire, les moniteurs préparent des questionnaires ou des guides pour leurs réunions et leurs entretiens. Dans l’évaluation des besoins au Nigeria, par exemple, les moniteurs d’AP ont élaboré des guides des réunions de parties prenantes qui expliquaient les résultats qu’ils attendaient de l’établissement et des agents de santé, et ont demandé explicitement aux participants de tenir compte des attentes des clients (46). A titre de politesse et pour encourager des réponses bien réfléchies, les moniteurs d’AP communiquaient parfois les questions aux parties prenantes avant les réunions ou les entretiens (102).

Souvent, les informations les plus utiles sont celles qu’on obtient à la suite de questions à réponses variables, auxquelles on ne peut pas répondre par oui ou par non. Les questions suivantes ont aidé à définir les résultats souhaitables :

Pour les dispensateurs et les administrateurs de services :

• Que feraient les employés s’ils faisaient parfaitement leur travail ?
• Que diraient-ils à chaque client ? Comment traiteraient-ils leurs clients ?
• Pensez-vous qu’il soit possible de fournir ce niveau de service ? Sinon, quel niveau de service peut-on raisonnablement escompter ?
• Combien d’employés travaillent à ce niveau raisonnable ?

Pour les administrateurs, spécifiquement :

• Quels résultats escomptez-vous du programme de santé reproductive ?
• Quels sont les moyens existants pour réaliser le programme ?
• Comment imaginez-vous le programme idéal de santé reproductive sur le plan des buts des services et des ressources ?

Si les administrateurs déclarent vouloir du « bon travail », il faut alors les amener à définir ce « bon travail » en termes mesurables (102).

Pour les clients et les membres de la communauté qui n’utilisent pas les services de santé reproductive :

• Imaginez l’établissement idéal qui fournirait des services de planification familiale. A quoi ressemblerait-il ?
• Que serait la salle d’attente et les salles d’examen ?
• Quels services seraient offerts ?
• Comment les dispensateurs se comporteraient-ils ?
• Quelle est la première chose que vous changeriez dans votre dispensaire pour le rapprocher de l’idéal (46, 136) ?

Pour qu’elles fournissent d’importants détails, il faut souvent aider les parties prenantes en leur posant des questions telles que : Pourriez-vous être plus précis... ? Dans quelle mesure ce que vous venez de décrire est-il caractéristique ? ou bien : Avez-vous quelque chose à ajouter ?

Dans les dispensaires ou parmi leur personnel, et parmi les clients et les membres de la communauté, il peut s’en trouver quelques-uns qui sont exemplaires (on les appelle aussi déviants positifs). Des exécutants exemplaires savent surmonter des situations qui, dans les autres cas, jouent un rôle de frein. Par exemple, une étude de dispensaires publics et privés exemplaires, au Kenya, a observé qu’ils avaient des dirigeants dynamiques, offraient à leur personnel une série de stimulants, faisaient participer la communauté et avaient un contrôle locale de leurs finances (169). Par ailleurs, dans l’évaluation des besoins du Nigeria, les moniteurs ont rencontré, dans un dispensaire rural, une infirmière-sage-femme qui avait mis en place un fonds de roulement servant à des prêts et avait un stock de produits alors que ses collègues n’en avaient pas : elle motivait aussi ses collaboratrices à tenir l’établissement dans un état de propreté exceptionnelle (56). Les moniteurs d’AP devraient rechercher des exécutants exemplaires, les observer et leur poser des questions. Leur exemple aide à définir les résultats souhaités et leurs pratiques peuvent aider à trouver des solutions aux problèmes d’exécution d’autres employés (48).

Les experts en santé reproductive ou en méthodes permettant d’améliorer la qualité contribuent leur connaissance des procédures et des normes à la définition des résultats souhaités (88). Des experts peuvent aussi aider à adapter les normes internationales ou nationales à des définitions de résultats souhaités qui tiennent compte des situations locales (102).

Tout comme les indicateurs de performance, des présentations bien conçues de résultats souhaités décrivent la performance qui est précise, observable, mesurable et dépendante de l’employé. Par exemple :

• Dans le programme de formation de Tanzanie, les équipes de formation des zones doivent travailler avec les équipes de santé du district, les équipes régionales de santé et les ONG pour identifier les besoins de formation au moins tous les trois ans (135).
• Dans le projet de soins postérieurs à l’avortement (SAA) de l’Association du Kenya pour le planning familial, 80 % des bénévoles relevant d’établissements du SAA devaient recevoir une orientation par un agent du SAA dans les 20 se- maines qui suivent la formation de base de cet agent (164).

Souvent, des exposés mal rédigés des résultats souhaités ne décrivent que des connaissances ou des savoir-faire, et sont trop vagues pour être mesurables, ou encore font état de résultats qui ne dépendent pas de l’employé (voir tableau 2).

Parfois, les parties prenantes se demandent combien de détails doivent figurer dans les exposés des résultats souhaités. Par exemple, pour respecter les normes de prévention de l’infection, est-ce qu’on a besoin de dire aux agents de se laver les mains au savon pendant 15 secondes avant de se rincer à l’eau propre, ou bien suffit-il de dire « Se laver les mains entre chaque client » ? Les parties prenantes peuvent estimer le volume de détails en se demandant : « Comment un employé ordinaire suivrait-il ces instructions ? »

Les parties prenantes décident quel est le niveau approprié de détail en tenant compte, entre autres, des normes généralement acceptées, de l’importance de l’intervention et du taux de renouvellement du personnel. Si, par exemple, le fait de ne pas exécuter une intervention revient cher, ou si le taux de renouvellement du personnel est élevé, l’exposé doit alors donner les détails du travail à accomplir afin d’éviter des omissions coûteuses ou d’avoir à informer les nouvelles recrues (123).