• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
• Etude des facteurs de performance
• Observation
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

• POPLINE
• La Médiatheque
• Autres exemplaires
• Pour commande
• CCP Home

Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Les moniteurs d’AP demandent aussi des informations au sujet des facteurs de performance qui aideront à effectuer l’analyse des causes profondes (voir chapitre 6). On pose par exemple les questions suivantes (102) :

• Travail escompté. Pouvez-vous expliquer ce qu’on attend de vous ? Avez-vous reçu une description d’emploi ? Comment savez-vous ce qu’on attend de vous ?
• Retour d’information. Comment savez-vous si vous répondez aux attentes ? Recevez-vous des informations en retour verbalement ou par écrit ? A quelle fréquence ? De qui ?
• Espace de travail, matériel, fournitures. Avez-vous tout le matériel ou toutes les fournitures dont vous avez besoin pour faire votre travail ? Avez-vous demandé du matériel et des fournitures qu’on ne vous a pas remis ? Avez-vous tout l’espace dont vous avez besoin, notamment un espace privé ? Assure-t-on l’entretien du matériel ?
• Stimulants. Qu’arrive-t-il si vous faites un jour un travail exceptionnel ? Dans votre domaine, comment prend-on des décisions au sujet des avancements, des invitations à un stage à l’extérieur, ou d’autres occasions de perfectionnement ? Comment peut-on améliorer les témoignages d’estime à l’égard de bons résultats ?
• Soutien apporté par l’organisation. Comment la structure de l’organisation aide-t-elle ou entrave-t-elle votre travail ? Comment vous communique-t-on les buts et les stratégies de l’organisation ? Comment les décisions importantes sont-elles prises ou vous sont-elles communiquées ? Recevez-vous suffisamment d’aide et de directives de vos supérieurs ?
• Connaissances et savoir-faire. Dans quelle mesure votre formation vous sert-elle à accomplir votre travail ? Est-ce que des rappels vous aideraient à effectuer certains travaux ? Feriez-vous un meilleur travail si vous saviez que vous recevrez un témoignage ou une prime de satisfaction ?

Ces questions peuvent conduire à une longue liste de causes parmi lesquelles les parties prenantes choisissent un petit nombre de causes fondamentales.

Pour encourager la véracité, les moniteurs d’AP peuvent s’entretenir séparément avec les employés et leurs supérieurs, ou avec les infirmières et les médecins. Quand il s’agit de répondre à des questions concernant leurs attentes ou leur évaluation des résultats, les employés peuvent ne pas se sentir libres de critiquer leurs supérieurs en leur présence (165).

L’observation des employés durant leur travail est une source indispensable d’information au sujet des résultats effectivement obtenus. Les observateurs doivent être discrets afin d’éviter de gêner les employés, dont certains n’ont peut-être jamais été observés auparavant (75).

Pour se faire une idée complète du travail effectué, les observateurs tiennent compte du fonctionnement du dispensaire ou du bureau dans son ensemble (niveau d’organisation de la performance) et des travaux des divers employés. Dans l’évaluation des besoins au Nigeria, par exemple, les observateurs ont noté, dans les dispensaires, l’existence de problèmes de planification et de définition des buts, d’encadrement, de tenue des dossiers, de matériel et de fournitures. Parmi les agents, il y avait des problèmes de rapports interpersonnels, d’emploi des statistiques de service, et de respect des modalités de prévention de l’infection (46).

Des listes de pointage aident les observateurs à tenir compte de tous les indicateurs de la performance. Les listes de pointage concernant le fonctionnement des dispensaires peuvent englober le matériel et les fournitures, l’existence de directives, la qualité des dossiers cliniques, les informations fournies durant les consultations, et l’attitude des dispensateurs et des autres employés.

L’observation a ses limites. Certains employés sont craintifs ou se sentent menacés quand on les observe, et ne font donc pas un aussi bon travail que d’ordinaire. On peut aider à réduire les craintes si on obtient la permission des employés et si on leur explique la méthode AP et le projet avant d’effectuer l’observation. Les employés se sentent rassurés s’ils ont déjà travaillé avec un membre de l’équipe d’observation. Dans le programme de formation de la Tanzanie, par exemple, il y avait parmi les moniteurs d’AP un cadre de la division des ressources humaines du Ministère de la Santé, qui avait connu les employés des Centres de formation de zone (165). Il est également utile que les observateurs soient habillés comme les employés, de manière à ne pas être voyants (16), qu’ils restent suffisamment longtemps pour que les employés prennent l’habitude d’être observés (106) et qu’ils expliquent aux employés qu’on ne va pas leur donner de notes et que l’observation n’aura pas de répercussion sur leurs salaires.

L’emploi de faux clients, ou clients mystères, pour recueillir des informations évite certains problèmes d’observation mais peuvent en poser d’autres (60, 81, 83). Les faux clients doivent être d’excellents observateurs, doués d’une bonne mémoire et capables de jouer un rôle. Il peut falloir pas mal de temps, parfois même plusieurs semaines, pour apprendre à des gens à passer pour des clients (93, 96). Par ailleurs, de faux clients posent des problèmes d’éthique du fait qu’ils trompent les agents et détruisent la confiance entre les employés et la direction (93, 106).

Le parti-pris ou le désaccord de l’observateur peut également poser problème. Deux observateurs peuvent faire une observation différente du même comportement (78, 81, 106). Dans une étude faite au Pérou, des faux clients ne donnaient pas des notes concordantes aux agents mais étaient plus fiables quand ils observaient des comportements précis et consignaient leurs observations sur des listes de pointage après leurs rendez-vous (81). On peut améliorer l’exactitude des informations en organisant une formation en matière de méthodes d’observation et d’aides mémoire ou en employant des magnétophones (93, 106).