• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Mesurer/décrire les
      manques de la performance

En se servant des définitions de la performance souhaitées et des informations concernant les résultats effectivement obtenus, les moniteurs d’AP 1) mesurent ou décrivent les manques de la performance, 2) aident les parties prenantes à choisir les lacunes qu’ils voudraient combler et 3) classent par ordre d’importance les lacunes retenues. Ce choix préliminaire évite de poursuivre l’étude des lacunes que les parties prenantes ne veulent pas combler.

Les lacunes de la performance sont la différence entre les résultats souhaités et les résultats obtenus, souvent exprimée sous forme de différence de pourcentages. On peut aussi l’exprimer sous forme de rapport entre la performance d’agents exemplaires et celle d’employés ordinaires (48).

A ce stade, une erreur commune consiste à dresser la liste des causes des manques de la performance. Par exemple, si les agents ne font pas un bon travail de conseils aux clients, les moniteurs d’AP peuvent dire, à tort, qu’il s’agit d’un manque de connaissances et de savoir-faire, et non pas d’une différence entre résultats souhaités, qui pourraient signifier que 100 % des agents exécutent le protocole de conseils, et résultats acquis, montrant que peut-être 20 % d’entre eux suivent le protocole. L’étude de la cause profonde — qui est l’étape suivante de la méthode AP — ne fait pas partie de la description du manque de la performance, mais explique plutôt pourquoi il y a une lacune.

Ce sont les parties prenantes elles-mêmes qui choisissent les lacunes à combler, en se fondant sur les critères qu’elles ont retenus. Par exemple, elles peuvent choisir des lacunes en raison de leurs dimensions, parce qu’elles sont importantes pour l’organisation ou pour ses responsables, ou parce qu’on peut les combler rapidement, ou encore parce que leur solution exercera une influence manifeste.

Catherine Murphy, PRIME II Project Au Yémen, une sage-femme communautaire qui participe à un atelier d'amélioration de la performance décrit les manques de performance. Un élément fondamental de la méthode AP est que les parties prenantes mesurent les manques de la performance, choisissent les lacunes à combler et les classent par ordre d'importance.

Durant leurs rencontres et leurs entretiens, les moniteurs d’AP recueillent des informations concernant le classement des lacunes en posant des questions telles que : Quel est l’impact de cette performance caractéristique [ou peu satisfaisante] sur les services de santé reproductive ? et Comment ce problème de performance se compare-t-il aux autres problèmes de performance dont nous avons parlé ?

En règle générale, plus la lacune est grande, plus on a d’occasions d’améliorer les résultats. Dans le projet de Tanzanie, par exemple, les moniteurs ont estimé que des lacunes de plus de 20 % étaient suffisamment importantes pour justifier la poursuite de l’étude des causes profondes et de leurs solutions (135).

Le classement des lacunes retenues aide les parties prenantes à décider de l’ordre dans lequel elles vont s’en occuper. Dans l’évaluation des besoins du Nigeria, par exemple, les moniteurs d’AP ont classé les lacunes de la performance cliniques en fonction d’un consensus des parties prenantes. Dans l’ordre, les lacunes concernaient des problèmes portant sur : 1) l’approvisionnement en contraceptifs, 2) les dossiers cliniques, 3) le traitement des clients, 4) la prévention de l’infection et 5) l’accessibilité des zones rurales (46, 88). Cependant, dans certains cas, les lacunes les plus importantes ont dû attendre qu’on ait résolu d’autres problèmes de moindre importance. Dans le projet de l’IDSS, par exemple, les lacunes de consultation arrivaient en tête de liste mais des problèmes de logistique, qui se situaient au quatrième rang sur cinq, ont dû être résolus pour que les agents aient des contraceptifs à remettre à leurs clients (101).