• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
• Techniques d'analyse des causes profondes
• Causes profondes ordinaires
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

• POPLINE
• La Médiatheque
• Autres exemplaires
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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Les causes profondes des problèmes des programmes de santé reproductive qui ont employé la méthode AP font intervenir toute une série de facteurs de la performance. A des degrés divers, les agents manquent de connaissances et de savoir-faire en matière de consultation, de logistique, de services intégrés de santé reproductive, d’estimation du coût des services et de prévention de l’infection (20, 90, 91, 135, 136). Ils ne savent pas ce qui est attendu d’eux parce qu’ils n’ont pas de description écrite de leur emploi, les directives sont dépassées ou les cadres ne disent pas aux agents ce qu’ils devraient faire (46, 90, 91, 130, 135).

Michelle Heerey, JHU/CCP Au Togo, un dispensaire de santé affiche un « diagramme en arête de poisson ». Egalement appelé diagramme des causes et effets, cette technique peut aider les programmes à résoudre des problèmes de performance en classant leurs causes en fonction des facteurs principaux qui interviennent.

Les dispensaires n’ont pas de produits pour offrir les services que demandent leurs clients, pour empêcher l’infection, ou pour distribuer une documentation d’éducation sanitaire (46, 90, 91, 114, 131, 135). Sans véhicule ni essence, les inspecteurs ne peuvent se rendre dans les dispensaires (130). Certains programmes n’ont pas de système de stimulants, le personnel d’encadrement ne soutient pas les employés et les agents n’ont aucun pouvoir de décision et attendent des instructions de leurs supérieurs hiérarchiques (38, 46, 91, 114, 130).

Prises individuellement, ces causes sont bien connues mais, en les reliant à la méthode AP, elles dénotent la nature systémique des problèmes de performance. C’est ainsi que, en République dominicaine, l’IDSS est intervenu dans les attentes, le retour d’information, les stimulants, les connaissances et le savoir-faire pour encourager les agents à traiter les clients avec plus de doigté (91). Au Ghana, en matière de formation, les équipes de ressource n’auraient pas été efficaces si on n’avait pas renforcé les attentes grâce à des descriptions d’emploi et à l’encadrement, et si on n’avait pas fourni des moyens de transport (130). Les organisations doivent d’ordinaire s’attaquer à plusieurs causes profondes pour améliorer les résultats.