• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
• Choix
8. Exécuter les interventions
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Choisir les interventions

Après avoir défini systématiquement les problèmes de la performance, les parties prenantes choisissent avec le même soin les interventions à pratiquer. Elles proposent des solutions, évaluent les solutions en fonction de leur efficacité, de leur faisabilité et d’autres critères de classement, puis font leurs choix. Les parties prenantes peuvent faire appel à toute une série d’approches qui s’attaquent aux points faibles des facteurs de la performance.

Les moniteurs d’AP encouragent les employés dont on a analysé le travail à proposer des solutions. En effet, ce sont ceux qui font le travail qui le connaissent le mieux et apportent en général les idées les plus pratiques. Si les employés eux-mêmes jouent un rôle important dans l’élaboration des solutions, ils risquent moins de penser que ces solutions leur sont imposées et ils sont moins susceptibles de résister aux changements (94).

Les parties prenantes se servent de critères de conception pour classer les solutions possibles. Avec l’aide des moniteurs d’AP, les parties prenantes répondent aux questions suivantes :

Est-ce que la solution proposée va effectivement résoudre le problème ? Si elles se servent des pratiques optimales décrites dans la littérature de la santé reproductive, les parties prenantes peuvent être convaincues que la solution qu’elles proposent sera efficace. Elles peuvent aussi adapter l’expérience de programmes locaux qui ont résolu des problèmes analogues. Par exemple, des experts en logistique, en communication ou en formation peuvent apporter leur participation et résumer les leçons apprises.

Est-ce que la solution proposée donnera les meilleurs résultats avec un minimun de ressources ? Une évaluation simple, subjective et rapide des coûts et des avantages peut apporter une réponse à cette question. Les parties prenantes affectent des notes allant de 1 à 10 aux coûts et avantages de chaque solution proposée. Les coûts englobent des facteurs politiques, sociaux, culturels, logistiques et techniques, auxquels s’ajoutent les coûts monétaires. La note donnée aux avantages représente une estimation établie par consensus de l’efficacité de la solution proposée pour résoudre le problème ou du degré de solution apportée au problème. Cette analyse rapide évite de procéder à une longue analyse des coûts-avantages qui ferait appel à des connaissances spécialisées (102). Les parties prenantes peuvent comparer les rapports coûts-avantages d’une série de solutions proposées. Le programme de l’IDSS, en République dominicaine, avait des rapports coûts-avantages des solutions proposées s’établissant entre 1,4 et 4,0 (voir figure 2).

Est-ce que la solution proposée est réalisable ? Est-ce que la solution peut régler le problème dans les délais voulus et avec les moyens financiers et le personnel disponibles ? Dans la négative, peut-on allonger les délais, trouver de nouveaux moyens financiers ou recruter d’autres experts ?

Les doutes concernant la faisabilité ne doivent pas empêcher les parties prenantes de chercher à atteindre des buts qui, au premier abord, semblent impossibles. Par exemple, les moniteurs d’AP jugeaient impossible d’attribuer aux services de santé reproductive un rang qui les fasse passer de la catégorie de projet spécial à celle de département — jouissant d’une meilleure considération, doté d’un budget plus important et disposant d’un plus grand espace. Or, la chose s’est révélée réalisable parce que l’IDSS avait l’intention de se restructurer et parce que les améliorations des services de santé reproductive à la suite de l’application de la méthode AP avaient amené les employés de plusieurs niveaux à déclarer leur soutien du reclassement. En outre, les moniteurs d’AP avaient élaboré une brochure largement diffusée qui faisait connaître les services de santé reproductive aux employés de l’IDSS et les avait convaincus de l’importance de ces services (63, 82, 101).

Est-ce que la solution proposée est acceptable pour les clients, la communauté et les employés qui devront l’exécuter ? Est-ce que les parties prenantes qui représentent ces groupes pensent que leurs mandants accepteront la solution ? Est-elle culturellement acceptable ? On évalue souvent les changements en fonction de leurs avantages, de leur simplicité, de leur compatibilité avec ce qu’on a fait, de la facilité avec laquelle on peut s’adapter aux changements, et de l’effet des changements sur sa vie personnelle (29). Les parties prenantes doivent parvenir à un consensus pour amoindrir la résistance que suscite souvent un changement. Elles peuvent aussi se demander comment gérer le changement et anticiper les changements susceptibles de susciter le plus de résistance (voir chapitre 10).

Est-ce que la solution proposée peut durer ? Quelle est l’aide dont l’organisation a besoin de la part de consultants ou du Ministère de la S0anté pour appliquer la solution ? Est-ce que la solution va persister après qu’un bailleur et fonds ou un organisme coopérant déclare forfait ? Les changements apportés à la structure d’une organisation pour faire place à une solution et à la participation des cadres supérieurs font augmenter la probabilité de voir la solution perdurer (77).

De façon générale, quelques solutions bien exécutées durent plus longtemps qu’un grand nombre d’autres solutions entravées par un manque de moyens. Les critères de classement aident les parties prenantes à retenir les solutions qui contribueront le plus à l’amélioration des résultats.

Les critères de classement orientent, sans l’imposer, le choix des solutions proposées. Il peut arriver que les parties pre- nantes décident d’appliquer certaines solutions, bien qu’elles puissent avoir un coefficient élevé de coûts-avantages, souvent parce qu’elles doivent précéder des solutions d’un rang plus élevé. En Inde, par exemple, une solution fortement préconisée encourageait les agents à acheter les produits le dernier jour de leur stage de formation. Or, ils n’achèteraient probablement pas de produits si on n’avait pas défini une stratégie de prix, mis en place une filière d’approvisionnement régulier et si on ne leur avait pas donné une formation en matière de vente et de marketing — solutions placées à un rang inférieur (90).

Certains critères, par exemple un financement immuable et une date butoir, peuvent être obligatoires tandis que d’autres sont moins stricts. Dans l’évaluation des besoins du Nigeria, par exemple, les parties prenantes ont insisté pour qu’on comble toute lacune qui se répercutait directement sur l’accessibilité des contraceptifs dans le dispensaire (88). On a donné aux solutions concernant les stocks de contraceptifs, l’accès aux services de planification familiale dans les zones rurales, et les aptitudes à la consultation une priorité plus élevée que celle accordée aux solutions portant sur la gestion, la planification et la durabilité financière. Des critères moins essentiels, mais néanmoins importants, peuvent être acceptés par consensus ou à la suite d’un vote (89).

Les parties prenantes doivent envisager de reclasser des solutions jugées moins importantes qui peuvent néanmoins être mises rapidement en place. Si les employés peuvent améliorer rapidement eux-mêmes les services de santé sans attendre l’aide de cadres ou de ministères, des résultats rapides prouvent alors la valeur de la méthode AP, démontrent que des changements sont possibles et amènent les employés à améliorer leur travail. Des résultats positifs rapides encouragent également les employés à essayer d’appliquer des solutions plus difficiles (92) et peuvent persuader les responsables de fournir les moyens de réaliser des projets plus ambitieux (1, 9, 41, 97, 161).