• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
• Expliciter les résultats escomptés
• Retour d'information
• Bons espaces de travail, matérial et équipement
• Stimulants
• Soutien apporté par l'organization
• Connaissances et savoir-faire
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Un certain nombre d’études et de programmes ont mis à l’épreuve des méthodes visant à fournir aux agents des informations concernant les résultats de leur travail. Afin d’encourager des évaluations plus fréquentes, des organisations ont collaboré avec le personnel d’encadrement pour présenter des retours d’information, ont encouragé les clients à faire-part de leurs observations, ou ont encouragé les agents à s’évaluer eux-mêmes et à évaluer leurs collaborateurs.

Retour quantitatif d’information. Des organisations ont appris à leur personnel d’encadrement à évaluer les employés au moyen de listes de pointage et à fournir des évaluations détaillées et quantitatives (15, 22). Par exemple, un programme exécuté en 1994 au Burkina Faso par le Programme élargi de vaccination et le Ministère de la Santé a utilisé des retours quantitatifs d’information pour encourager les vaccinations contre la rougeole. Six mois après un atelier qui avait imparti aux agents de santé des notions de communication, des inspecteurs se sont rendus dans les dispensaires pour observer le travail des agents, ont fait ressortir leurs carences et les ont aidé à trouver des solutions. Les inspecteurs ont élaboré des diagrammes en barres sur transparents qui, une fois superposés, permettaient aux agents de comparer leur travail actuel à leur travail précédent, aux moyennes de leurs collègues et à celles d’un groupe témoin. Les agents de santé ont compris le retour quantitatif d’information et ont été amenés à améliorer leurs prestations, dont la qualité avait baissé depuis leur stage ; ils se sont rendus compte qu’ils devaient fournir des informations aux mères au sujet des soins à donner à leurs enfants en cas de rougeole, organiser de nouvelles séances de vaccination, et répondre aux questions (15).

Observation, présentation et discussion. Au Niger, un programme a fait connaître en 1997 et 1998 la gestion intégrée des maladies de l’enfance en donnant une formation aux agents de santé, puis en discutant avec eux de leurs prestations. Des observateurs ont présenté leurs évaluations aux agents à l’occasion d’un atelier. Les agents ont alors discuté des évaluations en petits groupes, avec l’aide d’un moniteur. Après ces évaluations, les agents ont pu améliorer certaines prestations, par exemple reconnaître les symptômes de certaines maladies et de la malnutrition et établir des relevés des vaccinations ; cependant, ces améliorations n’ont pas duré plus de huit mois. Par ailleurs, la qualité des conseils a également regresssé après les retours d’information. Le système d’évaluation coûtait $108 EU par agent. L’adjonction de 11 jours de formation exerçait une influence plus profonde et plus générale sur le savoir-faire, mais le total des coûts passait alors à environ $430 EU par agent (72).

Surya B. Shrestha for JHU/CCP Au Népal, des agents de santé écoutent à la radio une émission d’enseignement à distance. Les principales méthodes employées pour améliorer les connaissances et les aptitudes sont la formation en cours d’exercice et l’éducation avant l’entrée en service. Des auxiliaires pédagogiques tels que les listes de pointage ou les organigrammes peuvent offrir d’utiles indications.

Commentaires des clients. En République dominicaine, l’IDSS a installé des boîtes à suggestions et offert des fiches sur lesquelles les clients devaient attribuer une note aux soins qu’ils avaient reçus en se fondant sur la chaleur amicale qui avait marqué les prestations, le respect de la vie privée et de la confidentialité, les communications et les solutions apportées aux problèmes (voir figure 5). Chaque semaine, on recueillait les réponses et les directeurs de chaque centre en parlaient à l’occasion de réunions du personnel ou avec les agents dont le nom apparaissait sur les fiches. Les parties prenantes ont déclaré que ces commentaires amenaient les agents à mieux s’occuper de leurs clients, lesquels étaient mieux satisfaits des services, tandis que les agents faisaient plus volontiers leur travail (91). Le système n’a cependant pas duré en raison de problèmes administratifs (119).

Au Pérou, une organisation privée de soins de santé à buts non lucratifs, appelée Max Salud, a mis en place en 1998 et 1999 un système comportant six méthodes visant à recueillir les commentaires des clients : entretiens de dix minutes après la consultation dans la salle d’attente ou à la porte du dispensaire ; visites de suivi au domicile des clients ; groupes d’expression, avec enregistrement des commentaires sous réserve de l’assentiment des clients ; entretiens dans les foyers avec des personnes qui avaient cessé d’utiliser les services ; boîtes à suggestions ; et réunions communautaires. Parmi les leçons apprises, on peut citer le fait que les clients étaient trop polis durant les entretiens postérieurs à la consultation mais étaient mieux disposés à formuler des critiques quand les entretiens se déroulaient à leur domicile. Par ailleurs, les observations des clients devraient être communiquées aux agents dès que possible pour qu’ils puissent réagir rapidement ; les observations devraient être recueillies fréquemment pour tenir compte du fait que les attentes des clients évoluent. L’étude a constaté que les boîtes à suggestions étaient la méthode la moins coûteuse d’obtenir les commentaires des clients (145).

Auto-évaluation. Auto-évaluation. Une étude effectuée en Indonésie par le Ministère d’Etat de la population/Conseil national de coordination du planning familial (BKKBN) a évalué l’effet exercé par l’auto-évaluation et l’examen par des pairs sur les aptitudes à la consultation après un atelier de formation. Les agents ont utilisé des formulaires d’auto-évaluation pour évaluer pendant 16 semaines leurs aptitudes à la consultation. Ils ont également évalué le comportement des clients et leur influence sur ces derniers. En outre, certains agents se sont réunis hebdomadairement en groupes de trois ou quatre pour parler de leur travail.

Les évaluations ont aidé les agents à se rappeler ce qu’ils avaient appris durant l’atelier, à préciser les normes de performance, à reconnaître leurs points faibles et à y porter remède. Quatre mois après la formation, les agents qui avaient renforcé leur formation grâce à une auto-évaluation avaient de meilleures aptitudes à la consultation et établissaient de meilleurs rapports avec leurs clients, tandis que les clients s’exprimaient davantage et étaient plus satisfaits des consultations. Les discussions avec les pairs renforçaient les aptitudes à la consultation mais ne faisaient pas augmenter la satisfaction des clients (74).