• Résumé succinct
• Credits

1. Vue d’ensemble
2. Démarrage
3. Définir les résultats souhaités
4. Décrire les résultats acquis
5. Mesurer/décrire les manques de la performance
6. Trouver les causes profondes
7. Choisir les interventions
8. Exécuter les interventions
• Expliciter les résultats escomptés
• Retour d'information
• Bons espaces de travail, matérial et équipement
• Stimulants
• Soutien apporté par l'organization
• Connaissances et savoir-faire
9. Suivre et évaluer les résultats
10. Gestion du changement

• Figures
• Tableaus
• Encadres
• Bibliographie

• La formule AP offre beaucoup d’avantages
• Leçons d’un projet pilote
• Aider à faire de son mieux
• Burkina Faso, Evaluation des besoins
• Inde : AP aide les dispensateurs privés
• Emploi du « l’arbre du pourquoi » au Ghana

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Publié par le Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Afin de renforcer le soutien apporté par l’organisation au travail des employés, les directeurs doivent veiller à d’autres facteurs de performance, tels que les attentes, le matériel et les stimulants. Ils peuvent aussi :

• Préciser et faire part de la mission de l’organisation, définir une stratégie de travail pour accomplir la mission et veiller à ce que la structure de l’organisation — voies hiérarchiques et affectation des ressources — soutienne la stratégie (13, 95, 142).
• Faire participer le personnel de secrétariat aux efforts visant à mieux respecter les directives. Les patients de médecins américains ont reçu de meilleurs services quand, par exemple, le personnel de secrétariat leur a fourni des informations et leur a manifesté de la sympathie dans le cadre d’une campagne de lutte contre le tabagisme (24).
• l Mettre en place un système de supervision qui encourage les suggestions et la recherche de solution des problèmes par les employés à tous les niveaux de l’organisation (11, 22). Par exemple, au Honduras, une organisation privée de planification familiale, ASHONPLAFA, a renforcé son système de supervision en 1999 et en 2000 en conjuguant un soutien plus vigoureux par le personnel d’encadrement — définition des normes, réunions de planification, retour d’information et évaluation, visites sur le terrain et témoignage d’estime pour bons services — et l’encouragement donné aux employés de se surveiller eux-mêmes (26).

Le renforcement de l’éducation avant l’entrée en service et le recyclage sont les principaux moyens permettant d’améliorer les connaissances et le savoir-faire. Des instruments tels que les listes de pointage ou les organigrammes sont également utiles pour fournir des informations et des conseils aux employés ; cependant, il faut alors, en général, donner une formation pour apprendre à s’en servir (30, 76).

La formation en soins de santé reproductive fait une place de choix au transfert de l’apprentissage au lieu de travail et à la preuve des compétences des stagiaires (65, 132, 152). Le transfert de l’apprentissage est difficile. En règle générale, les participants aux programmes de formation n’emploient dans leur travail que 10–20 % de ce qu’ils ont appris parce que leur formation a été mal conçue ou parce qu’ils ne reçoivent aucun appui pour changer leurs façons d’agir (150). Les formateurs, les spécialistes et les moniteurs d’AP collaborent pour améliorer l’efficacité de l’éducation en soins de santé reproductive.

Le renforcement de l’éducation avant l’entrée en service peut exercer un effet plus profond et plus durable que le recyclage. En effet, l’éducation avant l’entrée en service influence un plus grand nombre de personnes et les connaissances et les aptitudes acquises dans les écoles professionnelles conditionnent les pratiques de nombreux élèves durant toute leur carrière. Les leçons tirées des programmes visant à renforcer l’éducation avant l’entrée en service aux Philippines et en Turquie, par exemple, montrent qu’il est important de recruter un vigoureux promoteur du changement dans les écoles et d’instituer un rapport étroit entre les écoles professionnelles et les établissements cliniques (171).

Le recyclage en cours d’exercice renouvelle les connaissances et le savoir faire, ou fait connaître de nouvelles informations et de nouvelles techniques. Le recyclage se fait soit sur place, sur le lieu de travail, soit ailleurs. Il peut être informel ou structuré (61, 150). Selon un programme SAA réalisé au Kenya, par exemple, un recyclage structuré sur le lieu de travail présente l’avantage que la formation répond aux besoins particuliers de chaque dispensaire, qu’on choisit les employés susceptibles de tirer le meilleur parti de la formation et qu’on ne change guère le déroulement des services cliniques (168).

La formation comporte des éléments de structure, de méthodes et de matériaux. Elle se fait par apprentissage individuel, par auto-évaluation, par apprentissage jumelé, par examen par les pairs, ou en groupe (74, 105, 150). Parmi les méthodes de formation, on peut citer les leçons particulières, l’apprentissage dirigé, l’analyse d’études de cas et le jeu de rôles (109, 150, 166). La formation fragmentée — selon laquelle une aptitude est décomposée en éléments et le stagiaire reçoit des leçons portant sur chacun d’entre eux — a amélioré les prestations des agents (170). Souvent, ce sont des formules conjugant plusieurs éléments qui donnent les meilleurs résultats (25).

Les manuels sont complétés par des CD-ROM, des instructions affichées sur le World Wide Web, et des informations fournies par courrier électronique. Par exemple, un réseau d’ONG boliviennes de soins de santé, PROCOSI, se sert de CD-ROM et du courrier électronique pour donner à ses collaborateurs une formation en animation et gestion (167).

Le transfert de l’apprentissage au lieu de travail exige une coopération entre superviseurs, formateurs, stagiaires et collègues. Chacun a un rôle à jouer avant, durant et après l’apprentissage. Par exemple, avant l’apprentissage, les superviseurs aident à choisir les stagiaires, travaillent avec les formateurs pour définir les objectifs de la formation, font connaître aux stagiaires ce qu’on attend d’eux une fois formés, et affectent les stagiaires à des travaux aux côtés de collègues. Après la formation, les superviseurs et les formateurs doivent aller voir les stagiaires sur leur lieu de travail pour les surveiller, les aider et leur apprendre à bien se servir de leurs nouvelles connaissances et de leur nouveau savoir-faire (132). Il s’agit de resserrer les liens entre formation et exécution du travail (21, 152).