Table des matières
Chapitres
- Description du concept
- Pratiques probantes
- Adaptabilité
- Liens avec d’autres services
- Réduire au minimum les procédures administratives
- Facteurs physiques
- Heures d’ouverture et établissement des rendez-vous
- Cheminement des clients
- Répartition du travail et conception des emplois
- Facteurs sociaux
- Mis en œuvre du concept
- Bibliographie
Le présent numéro a été préparé avec le concours de l’Office of Population and Reproductive Health de l’Initiative MAQ (Maximalisation de l’accès et de la qualité) de l’Agence des États-Unis pour le Développement international. L’Initiative MAQ appuie les interventions fondées sur les recherches et les conclusions pour promouvoir l’accès aux services de santé reproductive et de planning familial et leur qualité.
Publié par le INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland, 21202, USA.
Volume XXXII, Number 1,
Hiver 2004
Séries Q, Numéro 2
Maximalisation de l’accès et de la qualité
| Personnel | |
9 |
Facteurs sociaux |
Les employés constituent la ressource la plus précieuse d’un organisme de soins de santé. Lorsque les prestataires sont motivés et qu’ils sentent que leur travail est utile aux clients, ils assurent une meilleure prestation de services (49). Lorsque les administrateurs habilitent leurs collaborateurs à acquérir et à entretenir les compétences et l’appui dont ils ont besoin pour rester productifs, ils appuient également la satisfaction des besoins des clients (63).
Principes des facteurs sociaux
Principes et actions Ouganda : améliorer l’encadrementEn 2001 et 2002, le programme ougandais d’éducation sur la vie familiale (FLEP) s’est efforcé d’améliorer l’évaluation de l’encadrement et de la performance dans les cliniques du FLEP de la région de Bugosa. Ces efforts se sont inscrits dans le cadre d’un projet plus vaste destiné à améliorer la gestion des ressources humaines. Le FLEP a tout d’abord encouragé les cadres et les prestataires à communiquer plus souvent, puis à passer en revue et actualiser les salaires des employés. Ensuite, le FLEP a actualisé sa politique du personnel, ainsi que son manuel de procédures, et l’a distribué à tous les cadres et aux superviseurs dans ses 49 établissements de soins. Les profils de postes et les dossiers du personnel ont également été mis à jour pour présenter aux employés une formule claire de ce que l’on attendait d’eux, du point de vue professionnel. Par ailleurs, le FLEP a abordé le processus d’encadrement. Les cadres des cliniques ont suivi une formation d’un jour sur l’utilisation d’une nouvelle liste de contrôle d’évaluation des performances, sur la manière de mieux communiquer avec les employés et effectuer un retour d’informations. Quelque huit mois plus tard, lors d’une évaluation, les employés ont signalé être plus satisfaits des pratiques d’encadrement. Par exemple, leurs réponses aux questions : « je reçois un retour d’information de mon supérieur sur la qualité de mes résultats professionnels » et « mon supérieur applique la politique du personnel de façon équitable » sont passé en moyenne à quatre points, sur une échelle de un à cinq, par rapport à une cote de un auparavant (84). |
Prestation d’un leadership et d’une motivation : e leadership est essentiel pour obtenir des résultats. Les dirigeants inspirent les employés par leur propre comportement, leur déontologie et leurs valeurs positives, et constituent donc des exemples. Cette optique commune donne aux employés un but et une orientation dans leur travail.
Les administrateurs qui sont des leaders motivent le personnel et l’encouragent à prendre la responsabilité de résoudre les problèmes et d’améliorer les services. Ils améliorent le moral des « troupes » et leur performance en leur apportant un feedback encourageant et en les aidant à voir en quoi leur travail est utile aux clients et permet à l’organisme d’atteindre ses objectifs. Ils organisent également les effectifs pour qu’ils travaillent ensemble, dans la collaboration et l’efficacité.
Pour bien accomplir leur travail, les employés doivent pouvoir mesurer leurs résultats par rapport aux attentes. Les administrateurs doivent préciser ce que l’on attend d’eux en préparant et en distribuant des recommandations, en rédigeant des profils de poste et en en débattant avec les collaborateurs (11, 47, 62) (voir encadré, à droite). Le feedback concernant les résultats des collaborateurs peut venir non seulement des évaluations réalisées par les supérieurs, mais également des observations des clients et d’autoévaluations ou encore d’évaluations entre collègues (9, 71).
Développer le potentiel des employés : le personnel des programmes est plus satisfait et obtient de meilleurs résultats lorsqu’il sait que l’organisme s’investit dans leur développement personnel et professionnel (84). L’organisme peut encourager son personnel à améliorer ses compétences et ses résultats, en constance, par la formation et grâce aux documentations de travail (57). L’acquisition de nouvelles compétences permet aux employés de prendre des décisions sans avoir recours aux cadres aux fins de recommandations (13, 31). Les administrateurs peuvent également prévoir des ré-compenses et autres rétributions pour bonne performance (62).
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Dans un établissement de planning familial en Ouganda, le personnel parle de ses responsabilités. Les cadres remplissent des fonctions essentielles pour encourager et habiliter les employés à endosser la responsabilité d’améliorer les services. |
Faciliter les rapports humains positifs : les prestataires de soins de santé doivent être en mesure d’entretenir des contacts et une communication de qualité avec leurs clients ainsi qu’avec leurs supérieurs et leurs collègues. Lorsque les clients et les prestataires entretiennent une communication ouverte, des échanges d’information, que les questions et les réponses sont franches et ouvertes, les clients sont plus satisfaits, ils comprennent et retiennent mieux les informations (28, 56, 118). Les employés qui sont en mesure de communiquer ouvertement avec leurs supérieurs et leurs collègues s’acquittent mieux de leur travail (49, 71). La promotion de rapports aimables et constructifs entre les collaborateurs constitue un élément vital du travail en équipe et d’autres démarches de recherche commune de solutions aux problèmes.
