Amélioration de l’organisation du travail, Population Reports, Séries Q, Numéro 2--Chapitre 10

Table des matières

Chapitres

Le présent numéro a été préparé avec le concours de l’Office of Population and Reproductive Health de l’Initiative MAQ (Maximalisation de l’accès et de la qualité) de l’Agence des États-Unis pour le Développement international. L’Initiative MAQ appuie les interventions fondées sur les recherches et les conclusions pour promouvoir l’accès aux services de santé reproductive et de planning familial et leur qualité.

Publié par le INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland, 21202, USA.

Volume XXXII, Number 1,
Hiver 2004
Séries Q, Numéro 2
Maximalisation de l’accès et de la qualité

Mis en œuvre du concept

Que peuvent faire les administrateurs et les prestataires de soins pour appliquer les principes d’organisation du travail à leur propre organisme ? Un bon point de départ consisterait à réunir un groupe de collaborateurs venus de différents services et de différents niveaux de l’organisme, tant le personnel en contact avec les clients que la direction supérieure. Ce groupe peut examiner la manière dont le travail est agencé et exécuté par rapport aux neufs éléments du présent rapport. En étudiant les étapes des processus actuels, on peut relever ceux qui opèrent bien ou pas. Le choix de principes d’organisation du travail concordant avec la situation permettra aux collaborateurs de définir de meilleures méthodes de travail (voir encadré, en bas de la page prochaine).

Comment démarrer : conseils pratiques

Que vous soyez administrateur de programme ou prestataire de services, cadre ou membre du personnel soignant, les conseils pratiques ci-dessous pourront vous aider à lancer la procédure d’amélioration de l’organisation du travail :

1. Examinez comment le travail est organisé à l’heure actuelle sur votre lieu de travail, posez-vous les questions suivantes :

pourquoi le travail est-il organisé ainsi ?
le travail est-il organisé pour satisfaire aux besoins des clients ?
comment l’efficacité et l’efficience pour le client sont-elles équilibrées par rapport à l’efficience et à l’efficacité pour les employés ?
toutes les étapes et toutes les activités sont-elles absolument nécessaires ?
existe-t-il de meilleurs moyens pour accomplir le travail en question ?

2. Mettez-vous à la place des clients et suivez le même cheminement que celui des différents types de clients. Tenez compte des éléments suivants :

la clinique donne-t-elle un sentiment de confort et de sécurité ?
y a-t-il des instructions ou des pancartes qui permettent aux clients de trouver leur chemin ?
combien de temps les clients attendent-ils pour recevoir les services ?
les clients savent-ils quand revenir pour une visite de suivi et savent-ils où se rendre pour des services d’aiguillage ?

3. Demandez aux clients ce qu’ils pensent de la façon dont le service est organisé : quelles seraient leurs suggestions pour l’améliorer ?

4. Demandez à vos collègues ce qu’ils pensent de la façon dont le travail est organisé : quelles seraient leurs suggestions pour l’améliorer ?

5. Prenez la responsabilité d’améliorer la façon dont le travail est organisé. Sollicitez et encouragez vos collègues à prendre eux-aussi cette responsabilité. Félicitez ceux qui proposent des changements constructifs et les mettent en œuvre dans l’organisation du travail.

6. À partir de votre enquête, mettez à l’essai plusieurs façons d’organiser le travail, pour en augmenter l’efficacité, surtout pour les clients.

7. Informez-vous et échangez des informations techniques sur la manière d’améliorer le déroulement du travail (voir tableau 1).

8. Au fil du temps, présentez d’autres observations et demandez qu’on vous fasse part de commentaires pour savoir quels sont les procédés qui fonctionnent le mieux.

9. Informez les employés de l’organisme de ce qui a bien marché et de ce qui n’a pas marché, et dites-leur pourquoi.

En réunissant toutes les personnes prenant part à un processus, on permet ainsi à chaque participant de décrire le travail à son propre niveau, dans le contexte plus large du processus total, et de dresser ensemble le tableau du processus entier. La visualisation du déroulement réel du processus, pour le comparer au processus idéal, pourra révéler qu’une étape y manque, ou qu’il existe davantage d’étapes que nécessaire pour accomplir le travail, que le processus produit un goulot d’étranglement dans les soins, ou encore qu’il n’existe aucun processus clair et net. Cela peut également révéler que certaines étapes prêtent à confusion pour les collaborateurs ou qu’elles restreignent l’accès des clients aux services, que des tâches ne sont pas affectées de façon efficace, ou encore qu’il n’existe pas de mécanisme pour réaffecter le travail lorsque certains collaborateurs sont absents. Réunis, les collaborateurs peuvent également être encouragés à parler de leurs propres pratiques exemplaires que l’on pourrait appliquer plus largement.

Ce type de processus pas à pas peut permettre aux administrateurs de revoir ou d’améliorer l’organisation du travail (voir encadré, à droite). Diverses méthodes et différents moyens peuvent aider les administrateurs et les prestataires à aborder des éléments précis de l’organisation du travail, débattus au présent rapport (voir tableau 1).

Gérer le changement

Pour améliorer l’organisation du travail, il est nécessaire que les collaborateurs et les organismes acquièrent des connaissances et procèdent au changement. Un modèle courant de gestion du changement identifie un processus en huit étapes que l’on peut appliquer à la démarche d’organisation du travail (60). Citons ces étapes :

Établir le sentiment d’urgence : le sentiment d’urgence découle d’ordinaire d’un changement opéré à l’extérieur de l’organisme. Les changements dans la prestation de services de soins, représentent quelques-unes des difficultés auxquelles sont confrontés les organismes de santé et de soins. La démarche d’organisation du travail propose plusieurs approches qui permettent aux organismes de trouver de nouveaux moyens pour mieux accomplir des travaux usuels, réduire le gaspillage et fonctionner plus efficacement.

Constituer une coalition directrice robuste : les collaborateurs et les parties concernées doivent prendre part au processus de changement. Ils connaissent le travail et son déroulement mieux que quiconque. Ils peuvent ainsi avoir les idées les plus pratiques sur l’amélioration de leur travail, les changements les plus opérants et les erreurs éventuelles.

Produire des perspectives d’avenir : en produisant des perspectives d’avenir du changement, l’on permet à ceux qui seront le plus touchés d’en comprendre la nécessité et les avantages directs. Les employés seront alors plus à même d’accepter le changement accompagné de motifs impérieux ou d’avantages manifestes, directs.

Communiquer les perspectives d’avenir : les administrateurs, par leurs explications ou en donnant l’exemple, peuvent motiver leurs collaborateurs à adopter et garder de nouveaux modes, meilleurs, de travail. Il convient que les cadres soulignent en constance ces perspectives d’avenir, pour qu’elles deviennent le principe directeur de tous.

Habiliter les autres à agir pour la réalisation des perspectives d’avenir : les cadres doivent amener leurs collaborateurs, en félicitant ceux qui mettent en œuvre ces perspectives d’avenir et qui opèrent des changements constructifs.

Des prestataires de santé au Mexique passent en revue les informations du programme.
JHU/CCP

Des prestataires de santé au Mexique passent en revue les informations du programme. L’amélioration de l’organisation du travail est la responsabilité de tous.

Planifier des résultats rapides et les produire : le changement prend souvent du temps. En définissant des buts à court terme et en les accomplissant (victoires rapides), on peut maintenir le niveau de motivation des employés. Grâce aux récompenses et aux félicitations de ceux qui appuient l’accomplissement de ces buts, on peut étayer la détermination des collaborateurs à plus longue échéance.

Consolider les améliorations et produire un changement plus profond : il convient que les gestionnaires obtiennent le feedback de leurs employés. Il leur faut diffuser les informations sur ce qui est opérant et ce qui ne l’est pas pour pouvoir continuer à produire des améliorations.

Institutionnaliser les nouvelles démarches : et enfin, pour que le changement soit couronné de succès et qu’il soit durable, il doit devenir partir intégrante des normes et des valeurs de l’organisme. Lorsque les prestataires des services de santé s’engagent eux-mêmes à améliorer l’organisation du travail, ils sont en mesure d’offrir de meilleurs services et de tirer davantage de satisfaction de leur travail.

Mis en pratique des principes de l’organisation du travail

Palestine : réorganisation des visites hospitalières quotidiennes des médecins

Les médecins et les infirmières du service de pédiatrie de l’hôpital Al-Naser en Cisjordanie ont décidé d’améliorer leur visite hospitalière du matin. Tous les jours, les quatre médecins résidents faisaient cette visite ensemble, en équipe, auprès des enfants malades hospitalisés, pour les examiner et décider de les faire sortir ou pas de l’hôpital, évaluer leur état, prescrire des médicaments ou les aiguiller vers des spécialistes.

Les résidents commençaient leur visite à différentes heures tous les jours et la durée de ces visites de service changeait tous les jours. Pendant cette visite, les médecins résidents étaient souvent interrompus par des coups de fils, des requêtes présentées par les administrateurs, les visites des familles des petits malades et des questions posées par d’autres collègues médecins sur des cas complexes. De ce fait, les résidents ne passaient que la moitié de cette visite auprès des patients. Ils avaient peu de temps pour remplir les dossiers médicaux des patients ou pour y ajouter leurs observations.

Pour améliorer cette visite de service du matin, une équipe de médecins, d’infirmières, d’administrateurs et d’aides soignantes en a retracé le déroulement sur un ordinogramme (principe : promouvoir le travail en équipe et éviter la réflexion hiérarchique). Après avoir passé en revue toutes les étapes du processus actuel, c’est-à-dire examiné le tableau d’ensemble, l’équipe a convenu d’une solution : diviser la visite du matin en deux parties. Une visite principale, qui commencerait à 8h15 et une visite générale, de 9h30 à 11h00, au moment de l’ouverture des visites publiques aux patients. Pendant la visite principale, chaque médecin s’est vu affecter un certain nombre de patients à voir et à évaluer, avant 9h30, heure à laquelle tous les résidents se rassemblaient en groupe pour commencer la visite générale (principes : modifier les démarches selon la nécessité et établir un programme selon les besoins des clients et des prestataires).

À la suite de ces changements, les visites ont commencé et se sont terminées selon des horaires standards, les médecins ont disposé d’un laps de temps suffisant pour rédiger leurs observations médicales ou pour relever les éléments des dossiers des patients et la charge de travail s’en est trouvée répartie de façon équitable. L’équipe a également mis en place des plans de secours, au cas où les quatre résidents ne pourraient participer à cette visite du matin (principe : prévoir les fluctuations courantes de la prestation des services de soins de santé).

La visite principale permettait donc aux médecins de traiter individuellement les cas ordinaires et la visite d’ensemble leur a donné l’occasion d’une tribune, pour débattre des cas critiques, en groupe, et pour échanger des idées sur la gestion et le traitement des patients (principe : faciliter des relations humaines positives). Pendant la visite d’ensemble, le directeur du service s’est joint aux quatre résidents pour parler des patients vus pendant la visite principale. Les cas ordinaires ont été passés en revue rapidement, laissant ainsi davantage de temps pour débattre des cas critiques dans le détail.

En outre, les interruptions ont diminué. Les infirmières ont pris les appels à leur bureau pour remettre les messages aux médecins à l’issue de leurs visites. Les demandes administratives sans urgence ont été présentées à l’issue des visites et les heures de visite n’ont commencé qu’à l’issue des visites des médecins résidents (principe : faire concorder la protection des malades et leurs besoins).

Ce nouveau système a amélioré la qualité des soins fournis aux malades. Puisque les médecins bénéficiaient d’un laps de temps suffisant pour discuter des cas critiques pendant leur visite d’ensemble, ils pouvaient élaborer des plans de traitement plus efficaces. Le laps de temps accordé au travail auprès du patient a atteint près de 100 %, au lieu d’une moyenne de 60 % auparavant, et la durée de contact moyenne entre patient et médecin a doublé, passant de 7 minutes à près de 15 minutes (principe : établir l’équilibre entre le nombre de clients et leur cheminement). Les familles des patients ont signalé une plus grande satisfaction quant aux services, la plupart ont par exemple coté les soins reçus par les enfants comme étant « excellents » dans une enquête sur l’indice de satisfaction, par rapport à « bons » ou « très bons » avant ces modifications (1).

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