Table des matières
Chapitres
- Description du concept
- Pratiques probantes
- Adaptabilité
- Liens avec d’autres services
- Réduire au minimum les procédures administratives
- Facteurs physiques
- Heures d’ouverture et établissement des rendez-vous
- Cheminement des clients
- Répartition du travail et conception des emplois
- Facteurs sociaux
- Mis en œuvre du concept
- Bibliographie
Le présent numéro a été préparé avec le concours de l’Office of Population and Reproductive Health de l’Initiative MAQ (Maximalisation de l’accès et de la qualité) de l’Agence des États-Unis pour le Développement international. L’Initiative MAQ appuie les interventions fondées sur les recherches et les conclusions pour promouvoir l’accès aux services de santé reproductive et de planning familial et leur qualité.
Publié par le INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland, 21202, USA.
Volume XXXII, Number 1,
Hiver 2004
Séries Q, Numéro 2
Maximalisation de l’accès et de la qualité
| Système de santé | |
2 |
Adaptabilité |
Les organismes de santé sont aujourd’hui confrontés à de nombreux défis, notamment l’épidémie du VIH-SIDA, une évolution sociale rapide, des lacunes de personnel et des carences de fonds, ainsi que le changement de la prestation de services de soins elle-même, par exemple la décentralisation. En outre, les organismes de santé, les prestataires et les administrateurs doivent adopter une gamme de démarches particularisées selon les différents besoins et la situation changeante de clients divers. En consultant régulièrement les clients, les chefs des communautés, les décideurs et autres administrés importants des programmes, on peut mieux axer les programmes sur la satisfaction des besoins actuels essentiels.
Principes de l’adaptabilité
Modifier les démarches selon les besoins : les organismes doivent se préparer aux divers changements qui se produisent dans la santé, afin de mieux faire face à la gamme de besoins de leurs clients. Pour ce faire, ils doivent être disposés à modifier leur mode de prestation de services. Par exemple : de nombreuses maternités, dans différents pays, doivent aujourd’hui décider de la manière dont elles abordent la transmission du VIH de la mère à son enfant. Autre exemple : les prestataires du planning familial doivent modifier leurs services-conseil et inclure la question de la double protection.
Il est nécessaire de mettre des services de santé à la disposition de populations dans les régions plus éloignées, ce qui comporte des difficultés spécifiques. Toutefois, armés de prévoyance et de souplesse, les programmes peuvent s’organiser de manière à rendre les services accessibles et commodes. Par exemple, à Acarape (Brésil), le centre de santé a modifié ses horaires pour recevoir les clients arrivant de zones rurales. Le personnel du centre a également collaboré avec le maire pour modifier les horaires des transports publics afin de mieux répondre aux besoins des clients ruraux (64)
Prévoir les fluctuations courantes de la prestation de services de santé : tous les organismes de soins de santé subissent des variations diverses (volume de la demande des clients, stocks de fournitures, disponibilité du personnel et autres facteurs) ayant une incidence sur la prestation de services. D’ailleurs, ces changements sont souvent la norme. Il convient que les administrateurs et les prestataires prévoient ces manifestations courantes et établissent des procédures pour y faire face. Par exemple : les programmes de planning familial peuvent mettre en place des plans de secours pour faire face aux crises de la prestation de services, telles les ruptures de stocks de contraceptifs. Les cliniques peuvent emprunter des fournitures à d’autres points de distribution, ou passer des commandes d’urgence auprès d’une pharmacie locale. En Moldavie, deux centres de santé régionaux ont échangé leurs stocks entre eux pour éviter de mettre au rebut des contraceptifs dont la date de péremption approchait (52). En dépit de filières d’approvisionnement solides, les programmes peuvent tirer parti de mécanismes permettant de faire face aux problèmes de rupture de stocks.
Les organismes doivent également faire face aux problèmes de lacunes, temporaires ou permanentes, de personnel. Dans ces situations, il est possible de réorganiser le travail et de réaffecter des tâches spécifiques à d’autres collaborateurs afin d’assurer une prestation de services ininterrompue. Pour s’assurer que d’autres collaborateurs peuvent prendre le relais lorsque le prestataire principal du service concerné est indisponible, il suffit de faire de la formation d’équipe, et non pas individuelle, c’est-à-dire une démarche nommée « formation de site intégrale » (14). Les personnes ainsi formées peuvent alors être chargées de faire part de leurs connaissances, de leurs compétences et d’assurer la formation de tiers. En outre, l’élaboration de plans de recrutement de personnel de secours permet de pallier rapidement aux carences.
Principes et actions Pérou : les entretiens de fin de service avec les clients améliorent les servicesÀ Chiclayo (Pérou), l’Institut Max Salud pour les soins de santé de haute qualité a mis en place un système de retour d’information des clients dans deux cliniques. Les entretiens de fin de service de la clinique d’Urrunaga ont révélé que les longs délais d’attente produisaient un mécontentement certain. Pour améliorer le rythme des consultations et réduire la durée de l’attente, la clinique a commencé à distribuer aux clients, à leur arrivée, des tickets numérotés, de différentes couleurs selon les types de services. Ces tickets ont rendu les inscriptions plus rapides et plus faciles pour les employés, tout en indiquant aux clients l’ordre dans lequel ils seraient reçus et quels seraient les services dont ils bénéficieraient. En outre, la clinique a distribué des fournitures gratuites pendant les consultations, pour que les clients n’aient pas à se rendre à la pharmacie. Les comparaisons des évaluations de 1998 et de 2000 ont indiqué que le nombre de clients qui avaient dû attendre trente minutes ou moins pour voir un prestataire était passé de 56 % en 1998 à 80 % en 2000. Le nombre de clients selon lesquels l’attente était trop longue était passé de 28 % à 1 % (96). |
Solliciter un appui pour opérer le changement : Il convient que les organismes demandent aux clients et aux autres parties concernées importantes des programmes, c’est-à-dire les intéressés, leurs opinions et leurs suggestions sur la manière d’opérer le changement (61). Toute une gamme d’intéressés peut apporter son appui, notamment les membres du conseil de direction, les chefs des communautés, les organismes partenaires, les décideurs et les bailleurs de fonds.
Les clients et les autres parties concernées peuvent produire des idées et dégager un consensus sur les changements, renforcer l’acceptation et diminuer la résistance (72). Les parties concernées sont plus à même de s’engager envers de nouvelles activités de programme si elles sont consultées au début du processus et si elles sont investies de bout en bout dans la planification. En apportant leurs conseils et en exprimant leurs intérêts, les intéressés peuvent prendre en charge les services améliorés et s’y investir.
Les clients et autres parties concernées peuvent produire un feedback, à titre individuel et à titre communautaire, par diverses techniques, notamment les entretiens de fin d’activité, les entretiens de suivi, les débats des groupes de réflexion, les boîtes à suggestions et les réunions communautaires (55, 96, 122) (voir encadré, à droite). La participation communautaire permet aux membres de la communauté de prendre en charge le règlement de problèmes et de s’assurer que les besoins des clients déterminent les améliorations apportées (29, 65).
