• Résumé de la rédaction
• Credits

1. Description du concept
2. Pratiques probantes
3. Adaptabilité
4. Liens avec d’autres services
5. Réduire au minimum les procédures administratives
6. Facteurs physiques
7. Heures d’ouverture et établissement des rendez-vous
8. Cheminement des clients
9. Répartition du travail et conception des emplois
10. Facteurs sociaux
11. Mis en œuvre du concept
12. Bibliographie

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Le présent numéro a été préparé avec le concours de l’Office of Population and Reproductive Health de l’Initiative MAQ (Maximalisation de l’accès et de la qualité) de l’Agence des États-Unis pour le Développement international. L’Initiative MAQ appuie les interventions fondées sur les recherches et les conclusions pour promouvoir l’accès aux services de santé reproductive et de planning familial et leur qualité.

Publié par le INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland, 21202, USA.

L’amélioration du cheminement des clients, c’est-à-dire le passage des clients à l’intérieur d’une clinique et des services, permet d’éviter les embouteillages qui produisent des retards et diminuent la qualité des soins. Bien souvent, des cheminements médiocres des clients produisent de longues attentes qui les dissuadent de solliciter des services (26, 122). Les cliniques peuvent améliorer le cheminement de leurs clients en adoptant une meilleure planification et une meilleure affectation des ressources.

Établir un équilibre entre le volume de clients et leur cheminement : l’amélioration du cheminement des clients peut permettre de raccourcir la durée de leur attente, augmenter le nombre de clients reçus par les prestataires par jour ou permettre à ces derniers d’accorder davantage de temps à chaque client (52) (voir encadré, ci-dessous). Les clients sont plus satisfaits des services lorsqu’ils passent moins de temps à attendre et davantage de temps avec le prestataire, en consultation (96).

L’analyse du cheminement des clients est utile : cette analyse comporte l’enregistrement d’un échantillon des heures d’arrivée des clients et de la durée du temps passé en contact avec le personnel de la clinique (70). En récapitulant et en dressant le graphique de ces données, les administrateurs peuvent calculer combien de temps les clients attendent par rapport au temps de consultation avec les prestataires, pour relever où se situent les délais d’attente ou les retards les plus importants.

Les motifs des attentes de longue durée varient, tout comme leurs solutions : si les prestataires ont trop de clients à certains moments de la journée, mais qu’ils en reçoivent moins à d’autres heures, il suffirait de changer les heures de rendez-vous pour réduire la durée de l’attente (5, 50, 121). Si les prestataires doivent recevoir des clients sans rendez-vous avec les clients qui ont pris rendez-vous, la clinique pourrait encourager les clients à prendre rendez-vous, d’avance, ou prévoir davantage de temps entre les rendez-vous pris d’avance (52).

Il arrive parfois qu’aucune procédure d’inscription ou d’enregistrement n’ait été prévue : on peut raccourcir la durée d’attente et améliorer la satisfaction des clients par rapport aux services en leur remettant un ticket numéroté lors de leur entrée, pour les recevoir dans l’ordre d’arrivée, comme le fait une clinique au Cambodge (91). On peut également projeter des vidéos ou distribuer des dépliants d’information dans la salle de réception pour occuper les clients pendant qu’ils attendent.

Améliorer le cheminement des clients par des pancartes, en affichant des instructions ou en simplifiant les itinéraires : les organismes peuvent améliorer la marche du travail et orienter les clients dans les cliniques en affichant des pancartes et des affiches. Des pancartes précisant les règles en vigueur à la clinique peuvent indiquer aux clients le moment auquel ils pourront voir leur prestataire de service. Il serait donc utile d’afficher une pancarte précisant que les clients qui ont pris rendez-vous d’avance sont reçus en premier, suivis des clients qui n’ont pas de rendez-vous (12).

Les organismes peuvent souvent améliorer le déroulement du travail en réduisant le nombre d’étapes exigées pour assurer la prestation d’un service donné, en raccourcissant la durée d’attente des clients entre les différentes étapes et en éliminant les goulots d’étranglement des procédures. Par exemple, en 1999, en Jordanie, le personnel hospitalier a divisé le service des urgences en trois parties : tout d’abord les patients étaient examinés dans une salle de dépistage, pour passer ensuite dans une salle de triage refaite à neuf, afin de déterminer la priorité des soins à effectuer et aiguiller les autres patients vers les services ambulatoires. Ces modifications ont permis de rationaliser la prestation de services, faire passer les clients d’une étape à la suivante et réduire les files d’attente (107). Les établissements de planning familial peuvent mettre en place des files d’attente accélérées pour les clientes qui viennent pour des piqûres contraceptives, pour que ces clientes qui reviennent à la clinique pour une piqûre de routine n’aient pas à attendre, si elles n’ont pas de problèmes, avec les clientes qui reçoivent des services plus poussés.

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