• Résumé de la rédaction
• Credits

1. Description du concept
2. Pratiques probantes
3. Adaptabilité
4. Liens avec d’autres services
5. Réduire au minimum les procédures administratives
6. Facteurs physiques
7. Heures d’ouverture et établissement des rendez-vous
8. Cheminement des clients
9. Répartition du travail et conception des emplois
10. Facteurs sociaux
11. Mis en œuvre du concept
12. Bibliographie

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Le présent numéro a été préparé avec le concours de l’Office of Population and Reproductive Health de l’Initiative MAQ (Maximalisation de l’accès et de la qualité) de l’Agence des États-Unis pour le Développement international. L’Initiative MAQ appuie les interventions fondées sur les recherches et les conclusions pour promouvoir l’accès aux services de santé reproductive et de planning familial et leur qualité.

Publié par le INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland, 21202, USA.

Le personnel soignant s’acquitte mieux de son travail et en est plus satisfait s’il sait ce que l’on attend de lui et qu’il a la compétence pour s’en acquitter. En outre, les collaborateurs sont plus efficaces et l’organisme peut mieux remplir ses objectifs lorsque la culture et l’organigramme de l’organisme encouragent le travail en équipe et prennent pour point de mire le service à la clientèle.

Déléguer, le cas échéant, les responsabilités au prestataire de proximité du premier niveau : avec une formation appropriée, les infirmières et les sages-femmes peuvent s’acquitter de nombreux actes médicaux, par exemple la pose d’implants contraceptifs ou de DIU (2, 34, 38, 98). Les règlements ou les politiques qui affectent ces actes uniquement aux médecins peuvent restreindre l’accès des clients à ces services. En formant et en autorisant les infirmières et les sages-femmes à poser des DIU ou à assurer la prestation de conseils aux fins de stérilisation peut, simplement, étendre l’accès aux services (voir encadré, à droite)

Aligner autorité et responsabilité : bon nombre de collaborateurs de la santé estiment être responsables de l’accomplissement de certaines tâches sans avoir la compétence de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes, compétence qui leur permettrait de mieux de s’acquitter de leur travail (41, 68). Lorsque le personnel soignant est habilité à prendre les décisions que son emploi exige, il est davantage en mesure de résoudre seul les problèmes au quotidien, au lieu de demander les recommandations ou la permission de leurs supérieurs (30, 31, 52). Au centre de santé régional de Dar Es-Salam (Tanzanie), certains clients avaient honte de se faire soigner pour des maladies sexuellement transmissibles (MST). Armée de sa compétence, la clinicienne responsable a décidé d’éliminer l’obligation, pour les clients, de passer tout d’abord en consultation avec le médecin des admissions. À partir de là, les clients ont pu se rendre directement au bureau des soins liés aux MST. Cette modification a amélioré la confidentialité et réduit la possibilité de gêne dans la demande de traitement, pouvant amener les clients à éviter ce traitement (114).

Les prestataires ainsi habilités sont plus investis dans leur travail et le maîtrisent mieux, plutôt que de se considérer comme suivant des instructions ou des ordres (39). Pour permettre au personnel soignant de prendre des décisions et d’agir, il convient que les administrateurs élucident les responsabilités grâce à des profils de poste, écrits, pour informer le personnel soignant que la direction escompte et apprécie leurs initiatives et leur participation, et offre une formation et une supervision pour renforcer les compétences décisionnelles.

Relier les responsabilités des postes aux buts de l’organisme : les administrateurs peuvent définir et circonstancier clairement les responsabilités du personnel soignant, lui expliquer la mission de l’organisme et le faire participer à l’interprétation de cette mission par rapport à leur propre travail (84). Lorsque les cadres et les prestataires collaborent à la définition des responsabilités, les prestataires sont plus à même de comprendre ce que l’on attend d’eux et d’agir en conséquence.

Lorsqu’il n’existe pas de profil de poste officiel, l’énoncé de la mission de l’organisme, un mot d’ordre ou un slogan institutionnel peut offrir une solution complémentaire ou temporaire pour aider les membres du personnel à saisir ce que l’on attend d’eux (4, 39). Selon une étude réalisée au Kenya, les prestataires et les cadres d’établissements de soins de pointe connaissent, d’ordinaire, les mots d’ordre de leur organisme, par exemple : « servir nos clients pour qu’ils rentrent chez eux satisfaits », « faites-le vous-même », et « faire partie d’une famille, un sentiment agréable ». Ces slogans ont encouragé les collaborateurs à être sensibles aux besoins des clients, ont promu l’initiative personnelle et ont produit des attentes par rapport à la performance d’ensemble, en dépit même de l’absence de profils de postes officiels et écrits ou encore de rôles bien définis (90).

Encourager le travail en équipe et éviter les formules hiérarchiques : les organismes ont souvent trop de strates hiérarchiques, trop peu de coordination ou encore une mauvaise communication interne. Cette structure peut entraver des résultats de qualité.

Les organismes hiérarchisés, en particulier, encouragent uniquement le transfert vertical d’information, allant d’ordinaire du haut vers le bas, en partant des directeurs aux superviseurs aux prestataires de service et à leurs subordonnés. La communication verticale permet peut-être de bien définir les postes et les rapports avec les subordonnés (77). Mais le partage des informations et la coordination des activités au plan horizontal, c’est-à-dire entre employés d’un même niveau, dans différents services, permettent d’encourager le travail en équipe et le règlement des problèmes (111).

Par exemple, les employés de différents services, qui accomplissent des tâches différentes, peuvent s’associer dans des équipes plurifonctionnelles (25, 59). En rassemblant tous ceux qui prennent part à un processus donné, les équipes horizontales peuvent composer un tableau souvent plus complet que ne le ferait une organisation verticale, hiérarchique. En outre, les équipes peuvent examiner le système dans son intégralité, pour relever les points faibles et recommander de meilleures solutions (voir encadré, à droite).

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