ÍNDICE
Capítulos
- La importancia de la calidad
- El movimiento de calidad en el campo de la
salud
- La atención centrada en el cliente
- Los principios de la administración de la
calidad
- El diseño de la calidad
- El control de la calidad
- El mejoramiento de la calidad
TEMAS PRINCIPALES
Publicado por el Population Information Program, Center for Communication Programs. The Johns Hopkins University School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA
Volumen XXVI, Número 3
Noviembre de 1998
Serie J, Número 47 |
Elevando las expectativas del cliente
La mayoría de los esfuerzos para mejorar la calidad en el campo de la salud y
la planificación familiar se han enfocado en la prestación de servicios
y en otros factores relacionados con los suministros. Asimismo, es importante
desarrollar una expectativa de buena calidad entre los clientes de manera
que ellos exijan servicios de buena calidad. Los programas de salud pueden
educar a los clientes sobre la calidad de atención que deben esperar y corregir
los conceptos erróneos de varias maneras; entre ellas figuran mostrar carteles
y folletos en las clínicas, convocar reuniones y eventos comunitarios, y
utilizar los medios masivos de comunicación, tal como lo hace el Programa
de la Estrella Dorada en Egipto (véanse Mejorías
en la atención y mayores expectativas). Uno
de los enfoques consiste en crear un modelo para el comportamiento, es decir,
presentar ejemplos de comportamiento deseable para que la gente lo imite.
Al presentar simulaciones o sociodramas de visitas a clínicas en los medios
masivos de comunicación, se puede demostrar qué es la atención de buena
calidad tanto a los clientes como a los profesionales de salud; por ende,
se puede crear nuevas y más altas normas de calidad. Por ejemplo, en el
Proyecto de Comunicación por Radio realizado en Nepal, se crearon dos programas
de radio complementarios, una telenovela para el público y una serie de
educación a distancia para los profesionales de salud, a fin de ayudar a
cambiar tanto las actitudes de los clientes como las de los profesionales
de salud. Los programas de radio mostraron a los prestadores de servicios
como personas respetuosas y atentas. También mostraron a los clientes como
participantes en su propia atención. Asimismo, los programas les enseñaron
a los profesionales de salud cómo desarrollar mejores habilidades de comunicación
interpersonal (175). El escuchar los programas de radio ayudó a los prestadores
de servicios a mejorar apreciablemente sus habilidades de orientación, incrementó
la participación de los clientes y aumentó el uso de servicios de planificación
familiar (346, 347).
Otro enfoque, utilizado por programas en Bolivia, Egipto, Ghana, India, Indonesia y Kenya, es mejorar la imagen pública de los prestadores de servicios, así como sus habilidades. Al promover el hecho de que los profesionales de salud son competentes y les importa la salud de sus clientes, una campaña de comunicación puede elevar las expectativas públicas con respecto a la calidad de atención (302). Cualquier comunicación dirigida hacia los clientes debe vincularse a la capacitación y a otros esfuerzos que mejoren la calidad de atención. Si la imagen de un programa es mejor que la realidad, los clientes quedarán desilusionados e insatisfechos.
Los profesionales de salud como clientes internos
Los miembros del personal de una organización pueden considerarse "clientes internos" porque reciben productos y servicios esenciales para su trabajo por parte de sus compañeros de trabajo (61, 262). Los gerentes deben escuchar y responder a las necesidades de los proveedores iniciales, supervisores y otros clientes internos en la misma forma en que escuchan y responden a las necesidades de los clientes externos (337, 372). El marco conceptual de la IPPF: Derechos del cliente y necesidades del profesional de salud, reconoce que es importante apoyar a los proveedores iniciales para garantizar la buena calidad.
Los prestadores de servicios de planificación familiar dependen de sus compañeros de trabajo para obtener y mantener el equipo, para asegurarse de que se disponga de suministros, para archivar registros, para proveer capacitación y supervisión, para referirles clientes y aceptar refe-rencias de ellos, y para realizar muchas otras tareas (92, 113, 344). Cuando los compañeros de trabajo no cubren estas necesidades, se les hace más difícil a los profesionales de salud prestar servicios de buena calidad.
En vez de culpar a los miembros del personal por los defectos de un programa, los supervisores deben revisar y reorganizar los sistemas de respaldo para facilitar su trabajo (344). Por ejemplo, los gerentes en el Hospital Masaka en Uganda mejoraron los servicios de atención primaria al proveer a los profesionales de salud con uniformes, horarios de trabajo, supervisión regular, suplementos de sueldo extraídos de las tarifas que se cobran a los clientes, y una existencia constante de suministros (278). Anteriormente, muchos de los pacientes ambulatorios esperaban todo el día sin recibir tratamiento, lo cual se debía, en gran medida, al hecho de que los profesionales de salud no contaban con la motivación y supervisión adecuada y se les pagaba muy poco. El nuevo sistema eliminó las largas esperas, y tanto los pacientes como el personal expresaron mayor satisfacción. El uso de servicios ambulatorios aumentó en un 47% después de seis meses.
En el caso del personal, la satisfacción y el desempeño en el trabajo suelen variar según las expectativas. Cuando los miembros del personal esperan que todos trabajen juntos para mejorar la calidad, pueden instar a sus compañeros de trabajo a mejorar (344). Por ejemplo, un equipo para el mejoramiento de la calidad en una clínica de salud costarricense inicialmente elevó las expectativas del personal al mejorar el flujo de registros médicos. A medida que este enfoque comenzó a dar resultados, todos participaron en él. Por ejemplo, los empleados de laboratorio comenzaron a ayudar en el área de recepción durante las horas matutinas con mayor tránsito de clientes (119). |
