Desde una perspectiva de sistema, el subsistema más débil en una organización determina su rendimiento general, tal como el eslabón más débil en una cadena determina la fuerza general de la cadena (80). Por ejemplo, si no se puede contar con una provisión constante de anticonceptivos, las mejorías en la orientación se verán doblegadas.

Sistemas humanos y técnicos. Los sistemas humanos organizan a las personas. Incluyen salarios e incentivos, administración y supervisión, así como capacitación y desarrollo del personal. Los sistemas técnicos están relacionados específicamente con el trabajo de una organización, por ejemplo, el sistema de prestación de servicios en el campo de la salud. En cualquier organización pueden surgir problemas debido a las debilidades en el sistema humano, como la falta de motivación causada por salarios inadecuados, o en el sistema técnico, como la falta de suministros debido a una logística deficiente. Cada sistema afecta al otro, como cuando las fallas en el sistema técnico frustran los esfuerzos de los trabajadores por hacer un buen trabajo y reducen la motivación (79, 92, 113). A la misma vez, dichos problemas en el sistema humano, tales como los conflictos entre empleados, la falta de comunicación y el temor, pueden paralizar el sistema técnico.

En casi todas las organizaciones, el corregir los procesos defectuosos ayuda a mejorar el desempeño del personal (92, 324). Aun los empleados más concienzudos no pueden hacer un buen trabajo si los sistemas de los cuales dependen son deficientes: por ejemplo, si los empleados no tienen suficiente capacitación, equipo, supervisión o una idea clara de sus responsabilidades (343). Una vez que los gerentes ven las deficiencias en el desempeño del personal como un síntoma del fracaso, en vez de su causa, ellos dejan de culpar a los empleados por sus problemas. Los empleados entonces dejan de estar a la defensiva y pueden enfocarse en encontrar y corregir las causas reales del desempeño deficiente.

Estructuras y procesos. Avedis Donabedian, uno de los primeros líderes en definir la calidad en el campo de la salud, divide las organizaciones de salud por estructuras, procesos y resultados (93). Las estructuras son los insumos que facilitan la prestación de servicios de salud. Incluyen el personal de la organización y otros recursos físicos y financieros, tales como instalaciones, equipo, suministros, capacitación, nómina y presupuestos operativos. Los procesos son las tareas —tales como orientación, pedidos de anticonceptivos y supervisión— que transforman estos insumos en productos y servicios (113). Juntos, las estructuras y los procesos determinan los resultados clínicos.

Para prestar servicios de buena calidad se necesitan estructuras adecuadas: es decir, personal, equipo y fondos adecuados. Sin embargo, no basta con disponer de todo esto. Los procesos bien ideados y aplicados también son cruciales.

Quizá parezca más fácil fortalecer las estructuras, comprando más equipo o pagando por un curso de capacitación, por ejemplo, que mejorar los procesos (394). No obstante, la mayoría de las estrategias para mejorar la calidad se enfocan en mejorar los procesos a fin de utilizar los recursos más eficazmente, a pesar de que también abarcan las estructuras y los resultados. Por ejemplo, la mejor cura para los defectos en el proceso de logística relacionada con los anticonceptivos podría ser estudiar el proceso de pedir, almacenar y distribuir los suministros para minimizar los desperdicios y garantizar una entrega oportuna, en vez de comprar más suministros. Efectivamente, los supervisores operativos y los gerentes de nivel medio generalmente han enfocado sus esfuerzos para mejorar la calidad en los procesos porque ejercen poca autoridad sobre los insumos de los programas: es decir, no pueden contratar más empleados ni comprar más equipo, pese a la importancia que éstos puedan tener.