La comunicación es importante. Los gerentes deben compartir la información en la forma más vasta posible, tanto entre departamentos como en todos los niveles de la jerarquía (216). Una comunicación eficaz ayuda a cada miembro del personal a entender la importancia de su trabajo y su unidad para el resto de la organización, y contribuyen a cumplir con sus objetivos (403). En cambio, cuando la información es restringida, los individuos y las unidades no pueden apreciar todo lo que representa la organización y tienden a trabajar independientemente, por lo general en conflicto el uno con el otro.

Para evitar los malos entendidos, la Asociación Hondureña de Planificación Familiar (ASHONPLAFA), el principal prestador de servicios de planificación familiar en Honduras, otorgó la prioridad más alta a una campaña de comunicación interna cuando la estrategia de la organización cambió para atraer clientes de la clase media que podían pagar por los servicios (69, 77). La campaña fue ideada para reducir el temor que los empleados tenían a ser despedidos, para eliminar la confusión causada por rumores conflictivos y para inspirar a los empleados con la nueva misión del programa.

A fin de motivar una comunicación eficaz, las organizaciones deben vencer los numerosos obstáculos que bloquean, filtran y distorsionan los mensajes. Las organizaciones jerárquicas tienden a promover únicamente el flujo vertical de información, desde los gerentes en el nivel más alto hasta los supervisores y, por último, hasta los trabajadores. No obstante, proporcionar información horizontalmente, en todas las unidades, es crucial para la coordinación (216). Por ejemplo, puede ser que los profesionales de salud no sepan cómo referir a los pacientes a otros servicios dentro de su propia instalación.

Para fomentar la coordinación y las referencias internas, el enfoque de "extensión interna" de AVSC International orienta a todos los empleados de una instalación de salud con respecto a la planificación familiar y crea vínculos entre las unidades de planificación familiar y otros departamentos. Un proyecto de extensión interna en dos hospitales en Kenya aumentó notablemente el porcentaje de clientes que procuraban atención prenatal, posparto y por el bienestar del niño y que estaban informados acerca de los servicios de planificación familiar (220). Asi mismo, la capacitación interfuncional durante una iniciativa para mejorar la calidad en Rusia, asistida por el Programa de Expansión de Servicios de Planificación Familiar y Apoyo Técnico (SEATS), ayudó a incrementar el uso de anticonceptivos entre las madres recientes (163).

El Consejo Nacional de Planificación Familiar de Zimbabwe (ZNFPC) emprendió un esfuerzo de cuatro años para fortalecer la coordinación y comunicación interna a fin de que todos los empleados —el personal de enfermería, los distribuidores comunitarios (DC) y los supervisores— entendieran su función en el sistema de referencia. ZNFPC decidió tomar esta medida después de que un oficial provinciano de enfermería encontró que los DC rara vez referían a los clientes de planificación familiar a las clínicas, como se suponía que hicieran. De hecho, los DC y el personal de las clínicas se veían como programas separados y no como partes de la misma organización. El esfuerzo de coordinación interna incluyó modificar la capacitación del personal de enfermería, llevar a cabo seminarios para los DC y el personal de enfermería, volver a capacitar a los supervisores y reconocer públicamente a los DC por sus altas tasas de referencia. Las mejorías en la coordinación dieron lugar a más referencias. También aumentaron la comprensión y la confianza entre los DC, los supervisores y el personal de las clínicas (60).

Además, los líderes de una organización deben valorar el recibir información exacta, aun cuando es negativa o desagradable. De otro modo, los empleados naturalmente tienden a reportar a sus supervisores sólo las buenas noticias. Podrían hasta falsificar los informes por temor a ser castigados por obtener malos resultados (202).