ÍNDICE

         Capítulos
  1. La importancia de la calidad
  2. El movimiento de calidad en el campo de la salud
  3. La atención centrada en el cliente
  4. Los principios de la administración de la calidad
  5. El diseño de la calidad
  6. El control de la calidad
  7. El mejoramiento de la calidad

TEMAS PRINCIPALES

Publicado por el Population Information Program, Center for Communication Programs. The Johns Hopkins University School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA


Volumen XXVI, Número 3
Noviembre de 1998

Serie J, Número 47
Quality Triangle. El diseño de la calidad

Los gerentes y planificadores pueden ayudar a garantizar la atención de buena calidad y evitar que surjan problemas si toman en cuenta la calidad en todo aspecto de un programa, incluso su misión y objetivos, la distribución de recursos y la elaboración de estándares y directrices (62, 63, 92, 113, 131, 245, 344). El diseño de la calidad es uno de los puntos del triángulo de garantía de calidad y un requisito para los otros dos puntos: el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

Misión y objetivos

El diseño de la calidad comienza cuando se toma en cuenta la calidad al definir la misión de la organización, así como su propósito, sus valores, sus objetivos y sus clientes (139). Este es el primer paso para crear un nuevo programa y modificar un programa actual. Para crear objetivos realistas con respecto a la calidad, los gerentes deben evaluar claramente el nivel de calidad que puede lograrse con los recursos disponibles; las fortalezas y debilidades de la institución, incluso el desempeño y la calidad del programa actuales; la población de clientes, incluso la forma en que los mismos clientes perciben la calidad; y el clima político y social (30, 55, 88, 122). Los objetivos fomentan mejor la calidad cuando se enfocan en cubrir las necesidades del cliente (6, 188).

En el diseño de la calidad es crucial que participen los proveedores iniciales, los supervisores de campo y los clientes. Los encargados de tomar decisiones en los niveles más altos rara vez tienen experiencia directa con la prestación cotidiana de servicios (124, 244, 344). Sin la retroalimentación de los prestadores de servicios y los clientes, puede ser que las mejorías planeadas no sean útiles al personal que debe aplicarlas y no atraigan a los clientes ni cubran sus necesidades de salud reproductiva (6).


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