Primer paso: identificar las áreas problemáticas. Primero, los gerentes o equipos de MC identifican un problema o una oportunidad para mejorar. Ellos se basan en las fuentes actuales de información, incluso las estadísticas de servicios, las inquietudes del personal y de los supervisores, la retroalimentación de los clientes y las evaluaciones externas, y además pueden compilar sus propios datos (23, 113, 129, 165). En Albania, Rusia y Senegal, los proyectos de SEATS han encontrado investigaciones sobre las expectativas y satisfacción del cliente, tales como discusiones en grupo focal, especialmente valiosas, que dan la perspectiva del cliente sobre los servicios (163).

Los problemas se definen desde una perspectiva de sistemas: es decir, como deficiencias en las estructuras y los procesos y no en el desempeño individual. Entre los problemas comúnmente identificados en las instalaciones de planificación familiar figuran: las largas esperas (véase el recuadro Reducción del tiempo de espera del cliente), la falta de privacidad, la insuficiencia de equipo y suministros, las técnicas clínicas deficientes, la información inadecuada proporcionada a los clientes, los registros incompletos y difíciles de encontrar, la escasez de personal y la supervisión deficiente (219, 223, 266, 297, 377).

En algunos métodos de MC se solicita que los equipos den prioridad a los problemas de manera que puedan enfocarse en unas pocas inquietudes de importancia (132). Alternativamente, un equipo de MC podría optar por resolver primero un problema fácil a fin de generar más apoyo para el enfoque (113, 383). Otros equipos de MC, generalmente los que trabajan en la instalación, trabajan en una lista completa de problemas (16).

Segundo paso: analizar las causas principales del problema. Luego, el equipo de MC debe analizar el proceso que necesita mejorías, considerar todas las razones posibles para el problema y compilar datos para determinar sus causas principales (61, 113, 129, 132). Los equipos deben mas tener un criterio abierto y no hacer suposiciones sobre las razones para un problema (113). Por ejemplo, una reducción repentina en la cantidad de clientes que asisten a una clínica de planificación familiar podría indicar insatisfacción con los servicios, o podría ser que han abierto nuevas clínicas o farmacias competidoras, o que los trabajadores comunitarios ya no disponen de folletos informativos sobre la clínica (364).

Tercer paso: idear y aplicar soluciones. En lo que sea posible, los equipos de MC tratan de idear soluciones prácticas que puedan aplicarse con ninguno o pocos recursos adicionales o ayuda externa (184, 383). Estas soluciones pueden ser sencillas o profundas. En Togo se resolvieron los problemas más inmediatos de una clínica al colocar un letrero en la puerta de la clínica para que los nuevos clientes supieran a dónde acudir, al añadir puertas y cortinas para dar privacidad, al limpiar el área de espera y al arreglar la gotera en el techo (184). En Chile fue necesario tomar medidas más amplias en un centro de salud. Pocos eran los miembros del personal que seguían un horario de trabajo, usaban las técnicas clínicas correctas o realizaban todas las tareas enumeradas en la descripción del cargo. Entre los cambios figuraban: elaborar nuevas normas, planes de supervisión y una lista de verificación para los supervisores, capacitar a todo el personal en higiene, mejorar la comunicación entre los gerentes y el personal e incrementar la disponibilidad de suministros y equipo. Después de estos cambios, más del 75% del personal demostró un desempeño apropiado (297).

Cuarto paso: evaluar y refinar la solución. Aun después de realizados los cambios, el proceso de MC continúa. El equipo de MC evalúa la eficacia de sus soluciones y decide si éstas deben retenerse, refinarse o abandonarse (23, 113, 129). Cuando una innovación es exitosa, debe convertirse en el procedimiento estándar de funcionamiento en la instalación original y en otros lugares semejantes (95, 377). Para sostener el mejoramiento puede ser que se requieran cambios en los sistemas de apoyo: por ejemplo, modificar los manuales y crear nuevos materiales auxiliares (113).

En la Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM),los miembros del departamento de SIG primero tenían que idear un curso de capacitación sobre habilidades básicas de informática para el personal en otros departamentos, y luego acortarlo y modificarlo. Sólo entonces pudieron resolver su mayor problema: que el resolver los problemas de informática de otros departamentos no les dejaba mucho tiempo para crear software y sistemas (61).