• En una evaluación del proceso COPE en 11 clínicas africanas, se encontró que los equipos resolvieron 64 de 109 problemas (219).
• Cada uno de los 15 equipos de MC creados por la iniciativa de PMC de MEXFAM dio un promedio de 14 sugerencias para mejorías, de las cuales se siguió un promedio de 11 (377).
• En un estudio de 30 equipos de Resolución de Problemas en Equipo Municipal en cinco países (Malawi, Malasia, Túnez, Zambia y Zimbabwe) se encontraron muchas mejorías en la prestación de servicios y gran interés entre los equipos por continuar aun sin apoyo externo (362).

¿Qué efecto han tenido los equipos de MC en la calidad de los servicios de planificación familiar y de salud, según evaluado por los indicadores de insumos, procesos, logros y resultados (véase (see Capitulo 6.1)? ¿Qué efectos han tenido en la forma en que los programas son administrados?

Insumos. Muchos de los equipos de MC han resuelto problemas al volver a distribuir los recursos actuales o utilizarlos de manera más eficaz. Por ejemplo, en una clínica costarricense un equipo de MC terminó con la escasez de atención ginecológica al capacitar a los médicos generales y al personal de enfermería para que se ocuparan de las visitas rutinarias prenatales y de planificación familiar. Por lo tanto, el ginecólogo de turno fue liberado para atender casos más complicados (119). Al hacer arreglos para tomar prestada la llave de una oficina que a veces no se usaba, un equipo africano de COPE encontró un espacio privado para ofrecer orientación sobre la esterilización (219).

Algunos equipos han utilizado los datos que han compilado a fin de persuadir a los encargados de tomar decisiones de que provean más personal, suministros, capacitación u otros insumos (242, 264). Por ejemplo, en Nigeria y Uganda los equipos de MC fortalecieron la refrigeración constante de las vacunas no sólo al redistribuir el equipo disponible y mejorar los procedimientos administrativos, sino también al convencer a las autoridades decisorias de que aumentaran la reserva de botellas de gasolina para alimentar los refrigeradores (278, 383).

Algunos proyectos se han dirigido a la comunidad para obtener más insumos. Los equipos de ACQUIS (véase el recuadro, Enfoques para el mejoramiento de la calidad) rutinariamente solicitan ayuda comunitaria (204). Por ejemplo, los equipos en Camerún y en la Côte d'Ivoire utilizaron voluntarios comunitarios y los recursos de iglesias y escuelas locales para tratar el problema de subutilización de los servicios de planificación familiar. Ayudaron a lanzar programas basados en la comunidad y en las escuelas que difunden información sobre la planificación familiar y distribuyen métodos anticonceptivos (172).

Procesos. Los equipos de MC han registrado muchos éxitos en mejorar los procesos en los servicios de planificación familiar, tal como reducir el tiempo de espera, mejorar la orientación y acelerar el proceso de encontrar los expedientes médicos (87, 219, 297, 383).

En la Ciudad de México, un equipo de MC integrado por trabajadores comunitarios y supervisores en MEXFAM ideó un nuevo enfoque para contactar a posibles usuarios de planificación familiar (377). Después de analizar los registros del programa para 1992, el equipo encontró que de 13.200 visitas a hogares se obtuvieron sólo 181 nuevos clientes de planificación familiar, principalmente porque dichas visitas habían alcanzado a mujeres con poco interés en usar un nuevo método anticonceptivo: mujeres que estaban embarazadas, amamantando, posmenopáusicas o ya utilizando un método.

Para mejorar la eficacia, el equipo de MC empezó a promover la planificación familiar en los puestos lecheros que distribuían leche subsidiada, donde muchos de los clientes son madres de hijos jóvenes. Cuando más de 2.000 consumidores de leche adoptaron un método en el primer año, el equipo de MC decidió eliminar por completo las visitas a hogares y concentrar los esfuerzos promocionales en lugares que atraen grandes cantidades de personas en edad reproductiva (377).

Logros y resultados. Las actividades de MC han ayudado a incrementar el uso de servicios (106, 377, 383). En Burkina Faso, el Banfora Health Center distribuyó cinco veces más de anticonceptivos cada mes después de que una iniciativa de MC mejoró la extensión a la comunidad y fortaleció el desempeño del programa (204). En Uganda, el porcentaje de pacientes ambulatorios en el Hospital Masaka aumentó un 47% en la segunda mitad de 1994, después de que los miembros del personal en un equipo de MC realizaron extensas mejorías en el flujo de pacientes, la motivación de los empleados, la supervisión y la disponibilidad de suministros (278).

Algunos proyectos de MC también han reportado mejorías en la salud de los clientes (28, 297). En el proyecto de Tahoua en Níger, por ejemplo, algunas de las instalaciones han reportado aumentos en la tasa de recuperación de niños desnutridos, en la reducción de mortalidad infantil debida a la diarrea, así como en los casos de tuberculosis tratados exitosamente desde que los equipos de MC en los hospitales y clínicas mejoraron la prestación de servicios (383).

Cambiando la cultura organizacional. El MC hace mucho más que resolver problemas específicos; a veces también ocasiona cambios de gran alcance en la cultura organizacional: es decir, los valores, las creencias y los hábitos comunes que influyen en el comportamiento cotidiano de los miembros del personal (143, 172, 219, 301, 313, 377, 383). Entre tales cambios figuran (35, 219, 242, 266, 313, 377):

• Mayor conciencia de las necesidades del cliente. Los prestadores de servicios se volvieron más sensibles a la perspectiva del cliente según expresada en las entrevistas, encuestas o cajas de sugerencia.
• Mejores relaciones entre los miembros del personal. Los miembros del personal se volvieron más dispuestos a dirigirse a sus compañeros de trabajo para negociar con ellos sobre inquietudes y trabajar juntos, aun traspasando líneas departamentales o jerárquicas.
• Mayor moral y compromiso. Los prestadores de servicios hallaron mayor satisfacción en su trabajo cuando se dieron cuenta de que podían resolver problemas irritantes y hacer contribuciones reales al funcionamiento de la clínica.
• Mentalidad para resolver problemas. Los miembros del personal aprendieron a cuestionar el estado actual de las cosas, a fin de tratar sus problemas en vez de guardar silencio y soportarlos.