Es importante no sobrecargar a los miembros del personal que se integran a los equipos de MC (61) y darles retroalimentación positiva, incluso reconocimiento público de los logros del equipo (113, 204, 383). Al compartir la información con otros equipos, se sienten menos aislados y pueden unir sus esfuerzos (203, 266). Las visitas periódicas de un facilitador externo también pueden motivar a los equipos de MC (383).

Un apoyo sólido por parte de los gerentes en los niveles más altos puede ayudar, mientras que la falta de apoyo es un impedimento. En MEXFAM algunos de los miembros del equipo se desmoralizaron y dejaron de participar cuando los gerentes dudaron en proveer tiempo para reuniones, medir el desempeño de su departamento o dedicar más recursos (266, 377). En la Côte d'Ivoire se le llamó la atención al personal de una instalación por haber reconfigurado una clínica para mejorar el flujo de pacientes sin antes haber pasado por los canales apropiados para obtener autorización (203). En cambio, el apoyo sólido y constante del Ministerio de Salud en Uganda ha sido clave para el éxito inicial de su programa de garantía de calidad (278).

Las normas sociales pueden representar un obstáculo para el trabajo de equipo. Puede ser que los miembros del personal de salud con distintas experiencias, tales como médicos y obstetrices, encuentren que es difícil trabajar juntos en forma ecuánime, especialmente en lugares donde no es común debatir abiertamente y compartir el trabajo (23, 35, 280). En Níger el éxito de los equipos de MC ha sido atribuido parcialmente al hecho de que los directores y supervisores regionales del personal de salud no tenían un fuerte sentido de jerarquía, no se sentían amenazados por los equipos de MC, estaban dispuestos a participar en forma ecuánime y no dominaron las actividades de los equipos (272).

Para los miembros de los equipos de MC, es esencial recibir capacitación y apoyo continuo para las habilidades básicas analíticas. Sin embargo, puede ser difícil encontrar gente facultada para capacitar y guiar a los equipos de MC en las tareas cuantitativas (377). En evaluaciones de los equipos de mejoramiento de la calidad en Indonesia, México y África Occidental, se encontró que las habilidades analíticas permanecieron débiles aun después de la capacitación y de un ciclo entero para resolver problemas (204, 223, 377). Las herramientas de COPE son deliberadamente sencillas a fin de dejar la autoevaluación y el mejoramiento de la calidad en manos del personal y los supervisores de la unidad.

Los equipos de MC no pueden resolver ciertos problemas, especialmente cuando su solución requiere más personal, equipo, asesoría técnica o cambios en políticas (23, 204, 242). No obstante, como se señaló, algunos miembros de MC han utilizado sus hallazgos para persuadir a las autoridades en niveles más altos de que provean los recursos necesarios (264).