• Résumé de la rédaction
• Créditos

1. Perspectiva general
2. La puesta en marcha
3. Defina el desempeño deseado
4. Describa el desempeño real
5. Mida o describa las deficiencias del desempeño
6. Averigüe las causas radicales de los problemas
7. Seleccione las intervenciones
8. Lleve a cabo las intervenciones
9. Monitoree y evalúe el desempeño
10. Introducción de los cambios
• ¿Corrigió el proyecto las deficiencias del desempeño?

• Figuras
• Cuadro
• Recuadros
• Bibliografía

• El método de MD ofrece muchos beneficios
• Las lecciones de un proyecto piloto
• Cómo ayudar a la gente a hacer lo mejor que pueda
• Burkina Faso: evaluación de las necesidades
• India: el MD ayuda a los proveedores privados de servicios
• En Ghana se hace uso del Árbol del Porqué

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Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Introducción de los cambios

El mejoramiento del desempeño requiere que las personas y las organizaciones aprendan y cambien. En una organización descentralizada los empleados aprenden a obrar con más autoridad y a tomar decisiones que los administradores tomaban antes por ellos. La puesta en práctica del proceso mismo de MD trae aparejada la introducción de cambios.

Los cambios traen consigo tensiones, provocan temor, ansiedad y resentimiento en mucha gente. Las personas se resisten a los cambios pues temen tener que adoptar procedimientos desacostumbrados (148), trabajar más sin recibir más pago, o perder el empleo porque se les ha de juzgar según estándares superiores que no pueden satisfacer (22). Algunas personas no están dispuestas a asumir más responsabilidades (119, 148). Otras tienen aversión a los cambios impuestos por extraños (29), o están a disgusto con sus condiciones de trabajo y se oponen a los cambios para manifestar su protesta (4, 22, 112, 144, 147).

Los líderes de una organización que aplican el proceso de MD necesitan tener en cuenta las distintas respuestas de los integrantes del personal a los cambios y hacer los planes correspondientes. En su mayoría, las personas cambian lentamente y en etapas. En una teoría del cambio de comportamiento se identifica un proceso en cinco pasos: el de precontemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento (160). Las personas varían en su respuesta a los cambios, dividiéndose en grupos de innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y adoptadores tardíos. La tasa de adopción depende de las ventajas percibidas que traerán los cambios, cuán difícil es adoptarlos y la habilidad con que se introducen, entre otros factores (77, 138).

La introducción y mantenimiento de cambios institucionales requiere líderes fuertes e imaginativos. Ellos tendrán que inspirar y persuadir a los empleados a completar un proceso a veces difícil y de larga duración. Los líderes compremetidos al cambio pueden surgir en cualquier nivel de una organización, no sólo del personal directivo superior. Para poner en marcha el proceso del cambio, los líderes:

• Articulan y dan a conocer la urgente razón para los cambios. La urgencia generalmente se debe a un cambio fuera de la organización, como una reducción de la financiación o un cambio en la clientela (104). En la República Dominicana, a principio de los años noventa, el Instituto Dominicano de Seguridad Social (IDSS) comenzó a atender a más mujeres que hombres, y las mujeres estaban insatisfechas con los servicios ofrecidos por el Instituto (91).
• Incluyen un amplio espectro de empleados en la planificación de los cambios. En el proceso de MD, la participación de todas las partes interesadas crea un núcleo de personas que apoyan los cambios y reducen la probabilidad de resistencia a estos. La experiencia de la industria en Estados Unidos indica que las organizaciones pueden cambiar cuando al menos la cuarta parte de los empleados se declaran a favor del cambio (77).
• Crean una visión de la organización. Los líderes comunican una visión de la organización y vinculan los cambios a esa visión a fin de que los empleados vean la razón de los cambios.

La comunicación de la visión demanda persistencia e imaginación. Los líderes deben poner énfasis repetidamente en la visión, en presentaciones, discusiones extraoficiales, cartas, memorandos y boletines informativos, para convertirla en el principio rector de los empleados (77). Los cambios se vuelven permanentes cuando los empleados cambian de manera de pensar acerca de su trabajo y se dedican a este (77, 84).

El mejoramiento del desempeño promete hacer por las organizaciones y programas de salud reproductiva de los países en desarrollo lo que ha hecho para las empresas alrededor del mundo: mejorar los servicios con soluciones bien diseñadas para los problemas del desempeño. El proceso de MD ayuda a las organizaciones a inspirar, guiar, equipar y permitir a los empleados que estos cumplan la misión de su organización y se desempeñen al más alto nivel. Como resultado se pueden obtener empleados más productivos, programas de atención de la salud reproductiva más eficases y clientes más satisfechos. (La versión en español de este número se publicó en abril de 2003.)