• Résumé de la rédaction
• Créditos

1. Perspectiva general
• El proceso de MD
• Aplicación del proceso de MD
• Conducción del proceso de MD
• Mejoramiento del Desempeño, Mejoramiento de la Calidad y la iniciativa MAC
2. La puesta en marcha
3. Defina el desempeño deseado
4. Describa el desempeño real
5. Mida o describa las deficiencias del desempeño
6. Averigüe las causas radicales de los problemas
7. Seleccione las intervenciones
8. Lleve a cabo las intervenciones
9. Monitoree y evalúe el desempeño
10. Introducción de los cambios

• Figuras
• Cuadro
• Recuadros
• Bibliografía

• El método de MD ofrece muchos beneficios
• Las lecciones de un proyecto piloto
• Cómo ayudar a la gente a hacer lo mejor que pueda
• Burkina Faso: evaluación de las necesidades
• India: el MD ayuda a los proveedores privados de servicios
• En Ghana se hace uso del Árbol del Porqué

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Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

El personal directivo superior está en excelente posición para iniciar el proceso de MD por tener una visión global de la organización (143). Pero si otros inician el proceso, los directivos principales deben al menos respaldar y apoyar los esfuerzos de esas personas y participar en las fases fundamentales, como la destinada a definir el desempeño deseado.

La conducción del cambio, y especialmente la resistencia que suele acompañar al cambio, es también responsabilidad de la dirección. La resistencia puede provenir de los empleados que temen tener que trabajar más sin recibir más remuneración. Es necesario que los administradores presenten una visión clara de la organización y de la urgente necesidad de introducir cambios. Al decidirse a usar el proceso de MD, los directivos superiores también deben considerar la idoneidad de los facilitadores, el tiempo requerido del personal y los costos.

La facilitación del proceso de MD requiere una comprensión cabal de la metodología y excelente aptitud para dirigir el proyecto. En general, los facilitadores deben comunicarse bien, inspirar confianza en el proceso, incentivar la participación de la gente, conducir reuniones, negociar, lograr el consenso general y movilizar al personal y los recursos (129). Deben escuchar bien y estimular la discusión educada sobre cuestiones a menudo contenciosas. Los facilitadores deben actuar con tacto para disuadir a las partes interesadas de señalar prematuramente las causas de los problemas del desempeño y elegir soluciones. También deben actuar con discreción para convencer a los administradores que deben delegar parte de su autoridad y dejar que los interesados tomen las decisiones.

Una o dos personas pueden facilitar un proyecto pequeño de MD, pero para proyectos de más envergadura tal vez se requiera un equipo. En lo posible, al menos dos personas deberán facilitar el proceso de modo que puedan comparar sus impresiones y observaciones y dividirse el trabajo. Los facilitadores pueden cambiar durante el proceso a medida que cambien las habilidades requeridas para ciertos pasos. Al principio, los facilitadores se dedican a escuchar, negociar y establecer el consenso general. Al final, es probable que, para ayudar al personal de la organización a llevar a la práctica y evaluar las soluciones, se pida a los facilitadores que contraten expertos en procedimientos para la valoración del desempeño o en incentivos para el desempeño (129). En un programa llevado a cabo en Honduras para fortalecer la planificación familiar y los servicios prenatales, por ejemplo, las partes interesadas encontraron que los incentivos débiles causaban disparidades en el desempeño y los facilitadores escogieron un equipo de motivación e incentivos para abordar este problema (38).

Los administradores pueden nombrar a integrantes del personal o emplear consultores para facilitar el proceso de MD. Una combinación de personal y consultores puede dar buen resultado en algunas organizaciones. Por una parte, los integrantes del personal conocen su organización y pueden sugerir problemas que podrían abordarse en el proceso de MD (140). Además, las partes interesadas pueden preferir trabajar con personas que conocen y que siempre están disponibles más bien que con consultores que después de algunas semanas se trasladan al trabajo siguiente (154). Por otra parte, los consultores tienen pericias que los interesados respetan. Pueden insistir más fácilmente en llevar a cabo cada paso del proceso de MD y resistir la presión de las partes interesadas que quieren apresurar el proceso (121). Asimismo, aportan el conocimiento que tienen de los problemas del desempeño en otras organizaciones y de las soluciones que han dado resultado (101).

Además, con una nueva perspectiva, los consultores a veces pueden ver problemas que los integrantes del personal no notan por haberse acostumbrado a ellos. Por ser ajenos a la organización, los consultores, a diferencia del personal de esta, generalmente no temen tanto describir los problemas francamente (121) y además no están relacionados con las partes interesadas que podrían impedir que los integrantes del personal trabajaran como facilitadores.

Tiempo y costos. El tiempo requerido por el proceso de MD depende sobre todo de la escala del problema del desempeño, la disponibilidad de las partes interesadas y la prioridad que estas asignan a la resolución del problema. En general, los integrantes del personal necesitan entre una y dos semanas para aprender a facilitar el proceso, y entre un día y varias semanas para observar el desempeño real (88). En Tanzania, por ejemplo, a fin de fortalecer los Centros Zonales de Adiestramiento, los facilitadores del MD prepararon listas de verificación y guías para entrevistas en reuniones que duraron cinco días y recogieron información sobre el desempeño real en cuatro semanas, durante visitas a los centros (135).

En la evaluación de necesidades del desempeño, lo más costoso para los interesados y el personal de facilitadores es el tiempo pasado fuera del trabajo. Las reuniones y la observación con frecuencia obligan a viajar y a gastar en viáticos. No obstante, un mejor trabajo, una mayor eficiencia y el fortalecimiento del espíritu de trabajo compensan con creces el tiempo dedicado a estas tareas.

Por lo común las partes interesadas concurren a varias reuniones a fin de discutir el problema del desempeño, definir el desempeño deseado, analizar las causas de los problemas y decidir qué hacer. En Yemen, por ejemplo, en un programa que trabaja con parteras comunitarias, los facilitadores del MD pasaron aproximadamente un mes ayudando a las partes interesadas a medir la deficiencia del desempeño, analizando las causas del problema y considerando las posibles soluciones (141). En el proyecto del centro de capacitación de Tanzania, el facilitador del MD condujo reuniones con las partes interesadas por dos meses para ponerse de acuerdo sobre el problema del desempeño, decidir qué integrantes del personal cuyo desempeño había mejorado podrían resolver mejor el problema, definir el desempeño deseado, seleccionar indicadores y fuentes de datos y crear instrumentos para la recopilación de datos. Las partes interesadas volvieron a reunirse después de la recopilación y análisis de datos para discutir las deficiencias del desempeño y las causas del problema y decidir qué hacer (135).

Cuando se lo utiliza tan solo para evaluar las necesidades del desempeño, el proceso abreviado de MD puede llevarse a cabo en una reunión. En Ghana, por ejemplo, 22 partes interesadas se reunieron por medio día para describir las deficiencias del desempeño en la prevención de infecciones, determinar las causas y recomendar soluciones. Las partes interesadas representaban al Ministerio de Salud, el Consejo de Enfermería y Obstetricia, escuelas de medicina, centros regionales de capacitación, USAID y organizaciones de desarrollo que colaboran con USAID. Facilitaron la reunión integrantes del personal del ministerio y de JHPIEGO (20).

El tiempo necesario para aplicar las soluciones depende de la escala del proyecto y los recursos disponibles. Los procedimientos para comunicar las expectativas o para evaluar el desempeño en un departamento generalmente pueden establecerse en algunas semanas. La redacción de normas o manuales suele llevar varios meses (26). En contraste, la capacitación de un cuadro de proveedores nacionales de atención de salud puede requerir un año o más (131).

Los costos de las soluciones dependen de las causas del problema que se abordan y la escala de las soluciones. La consolidación de los conocimientos y destrezas mediante la capacitación puede ser costosa, pero la provisión de un medio auxiliar para el trabajo, como un diagrama o una lista de verificación, puede ser igualmente eficaz y costar mucho menos. No es necesariamente caro cambiar una norma, describir las expectativas del trabajo o establecer un procedimiento de valoración para los integrantes del personal. En la República Dominicana, por ejemplo, el IDSS estableció un sistema de fichas de evaluación y buzones para sugerencias a fin de que los clientes comentaran acerca de la atención recibida, todo lo cual salió costando unos US$1.700, incluidos el diseño, producción, capacitación y distribución en 12 establecimientos de atención de salud de dos provincias (63, 119).

La preparación del presupuesto para un proyecto que utiliza el proceso de MD puede llevarse a cabo en dos pasos, puesto que al principio del proceso no se conoce cuánto ha de costar la corrección de las deficiencias del desempeño. En el presupuesto inicial se calcula cuánto ha de costar medir las deficiencias del desempeño, encontrar las causas del problema y elegir las posibles soluciones. Las partes interesadas y los facilitadores del MD pueden estimar aproximadamente el costo de las posibles soluciones en esta etapa, puesto que el costo es uno de los criterios utilizados para elegir las soluciones. Una vez que las partes interesadas seleccionan las soluciones, los facilitadores del MD y los administradores de los programas pueden calcular los costos con más precisión y completar la segunda parte del presupuesto (42).