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Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA Volumen XXX, Número 2, |
La puesta en marchaEl proceso de Mejoramiento del Desempeño puede adoptarse en cualquier momento que el desempeño de un individuo, grupo de empleados u organización podría mejorarse (102). La portunidad de adoptar el MD se presenta por lo común cuando los supervisores o las autoridades solicitan que se imparta capacitación a los empleados que no están desempeñándose bien. Los instructores se encuentran entonces con una oportunidad excelente de introducir el Mejoramiento del Desempeño en una organización y deberán estar al tanto del proceso, los instrumentos y demás recursos. La mejor respuesta del facilitador del MD al pedido de capacitación es una invitación para hablar más sobre el problema. Si, en cambio, el facilitador del MD dice inmediatamente que el adiestramiento solo quizá no resuelva el problema y recomienda usar el Mejoramiento del Desempeño, es probable que los supervisores busquen algún otro para impartir la capacitación (102). Algunos facilitadores utilizan el proceso de MD sin anunciar que se trata de una nueva manera de resolver problemas. En organizaciones en las que el personal se ha de sentir desanimado ante un proceso formal que parece requerir mucho tiempo, o en las que otros métodos han fracasado, el simple hecho de llevar a cabo el proceso ha llevado a eliminar las objeciones iniciales (63, 88). Respondiendo a un pedido de ayuda, los facilitadores empiezan por recoger información preliminar sobre el problema del desempeño. La recolección de información comienza con la autoridad decisoria, es decir, la persona que hizo el pedido o que será responsable de los resultados. La autoridad decisoria identifica a las personas, los documentos y los registros que los facilitadores deberán consultar. Los facilitadores también examinan el contexto institucional, o sea, las metas, estrategias y cultura de la organización. En lo que respecta a los problemas con la prestación de servicios, los facilitadores también deben comprender los puntos de vista de los clientes y grupos comunitarios. El acuerdo con las partes interesadasLos facilitadores sintetizan la información y redactan una descripción preliminar del problema del desempeño y su contexto. En el proceso íntegro de MD los facilitadores presentan primero los resultados a la autoridad decisoria y luego a las demás partes interesadas en una reunión para llegar a un acuerdo sobre el proyecto. En una aplicación abreviada o menos formal del proceso de MD, los facilitadores pueden celebrar una sola reunión con las autoridades y otros interesados (20, 91, 102). Las partes interesadas deben ponerse de acuerdo sobre los integrantes del personal cuyo trabajo debe mejorar y sobre la amplitud del trabajo: cuán grande sería el proyecto a realizar, cuántas personas participarían y cuánto dinero se asignaría. La participación de todas las partes interesadas es esencial puesto que es necesario incluir todos los puntos de vista en el proceso de MD para que este dé buen resultado. Además, si se las omite, ofendiéndolas con ello, las partes interesadas pueden resistirse a los cambios. Los facilitadores preguntan a las autoridades a quiénes incluir. Algunos trazan un diagrama que muestra a todos los que están conectados con los integrantes del personal cuyo trabajo se ha de mejorar. En algunos países tal vez haya que considerar el parentesco y también las conexiones con la organización. Lograr y mantener el acuerdo de las partes interesadas es una de las tareas más importantes y difíciles de los facilitadores del MD. Las partes interesadas raramente estarán de acuerdo sobre todos los aspectos de un problema del desempeño. Tal vez disientan acerca de las causas del problema o la forma de medir el desempeño deseado, por ejemplo. Los facilitadores del MD deberán asegurarse de que la autoridad decisoria esté al tanto de cualquier desacuerdo antes de celebrar la reunión de acuerdo del proyecto con todos los interesados (102). En esa reunión el facilitador del MD o la autoridad deberá señalar los desacuerdos y tratar de resolverlos. Es probable que algunos no se resuelvan, pero el proceso, en todo caso, puede continuar. En los proyectos que duran un año o más es especialmente difícil mantener el interés de las partes interesadas. Estas pueden perder interés si no hay mejoras rápidas y obvias. En los proyectos bien diseñados se planean algunos buenos resultados rápidos para mantener el interés y debilitar la resistencia a los cambios. Este primer paso termina con el logro de un consenso, si no el pleno acuerdo, entre todas las partes interesadas. El consenso puede consignarse formalmente en una carta de conformidad o un memorándum de entendimiento firmado por el facilitador principal y la autoridad decisoria del MD. En la carta se resume el propósito del proyecto, el proceso de reuniones y recolección de información y los pasos siguientes. También se referirá a los convenios sobre la logística, el lugar para oficina, viajes y financiación (102). El consenso inicial probablemente tenga que revisarse varias veces durante el proceso a medida que los facilitadores aprenden más acerca del problema del desempeño o a medida que la gente cambia de puesto. Los facilitadores quizá descubran información que resuelva algunos de los desacuerdos, y pueden descubrir otros problemas del desempeño. Si las partes interesadas cambian de puesto, habrá que celebrar reuniones para transmitir información a quienes los reemplacen. En el IDSS de la República Dominicana, por ejemplo, el director general cambió dos veces. Los facilitadores tuvieron que informar a los nuevos directores generales y obtener su permiso para proseguir con su trabajo (91). |
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