• Résumé de la rédaction
• Créditos

1. Perspectiva general
2. La puesta en marcha
3. Defina el desempeño deseado
• Indicadores del desempeño
• Las partes interesadas
• Ejemplos de desempenño deseado
4. Describa el desempeño real
5. Mida o describa las deficiencias del desempeño
6. Averigüe las causas radicales de los problemas
7. Seleccione las intervenciones
8. Lleve a cabo las intervenciones
9. Monitoree y evalúe el desempeño
10. Introducción de los cambios

• Figuras
• Cuadro
• Recuadros
• Bibliografía

• El método de MD ofrece muchos beneficios
• Las lecciones de un proyecto piloto
• Cómo ayudar a la gente a hacer lo mejor que pueda
• Burkina Faso: evaluación de las necesidades
• India: el MD ayuda a los proveedores privados de servicios
• En Ghana se hace uso del Árbol del Porqué

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Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Los facilitadores del MD examinan con los integrantes del personal los servicios que desearían prestar y hablan con los clientes y grupos de la comunidad acerca de los servicios que estos querrían recibir. Los facilitadores generalmente preparan cuestionarios o guías para conducir las reuniones o entrevistas. En la evaluación de necesidades llevada a cabo en Nigeria, por ejemplo, los facilitadores del MD redactaron guías para las reuniones con las partes interesadas que trataban del desempeño deseado del servicio de atención de salud y de los proveedores de atención de salud, y pidieron explícitamente a los participantes que incluyeran el punto de vista de los clientes (46). En señal de cortesía y a fin de incentivar la reflexión al formular las respuestas, los facilitadores del MD a veces entregan las preguntas a las partes interesadas antes de las reuniones o entrevistas (102).

La información más útil generalmente proviene de las preguntas que admiten más de una respuesta y no pueden contestarse con un sí o un no. Las preguntas típicas que han ayudado a definir el desempeño deseado son:

Para los proveedores y administradores de servicios:

• ¿Qué haría la gente si se desempeñara perfectamente?
• ¿Qué le dirían a cada cliente? ¿Cómo tratarían a los clientes?
• ¿Cree que es posible proporcionar ese nivel de servicios? Si cree que no es posible, ¿qué nivel de servicios es razonable esperar?
• ¿Cuántos proveedores de servicios se desempeñan a este nivel razonable?

Para los administradores solamente:

• ¿Qué resultados espera del programa de salud reproductiva?
• ¿Qué recursos se hallan disponibles para llevar a cabo el programa?
• ¿Cómo concibe usted un programa de salud reproductiva ideal desde el punto de vista de los objetivos y recursos de los servicios

Si los administradores dicen que quieren un “buen trabajo”, habrá que instarlos a definir el “buen trabajo” en términos mensurables (102).

Para los clientes e integrantes de la comunidad que no utilizan los servicios de salud reproductiva:

• Imagínese un establecimiento ideal que presta servicios de planificación familiar. ¿Cómo sería?
• ¿Cómo serían la sala de espera y las salas de examen?
• ¿Qué servicios se ofrecerían?
• ¿Como se comportarían los proveedores de servicios?
• ¿Qué es lo primero que cambiaría en su dispensario de salud para aproximarlo más a su ideal (46, 136)?

Para proporcionar detalles importantes, las partes interesadas por lo común necesitan que se las induzca a darlos, siguiendo con preguntas como las siguientes: ¿Podría dar detalles más concretos sobre...? ¿Cuán habitual es lo que acaba de describir?, o ¿Hay algo más que quisiera agregar?

Entre los dispensarios o los integrantes del personal y los clientes e integrantes de la comunidad, algunos quizá se destaquen por su desempeño ejemplar (también conocidos como aberraciones positivas). Los trabajadores ejemplares superan las condiciones que limitan a otros. En un estudio de dispensarios públicos y privados ejemplares de Kenia, por ejemplo, se encontró que estos tienen líderes inspiradores, ofrecen una variedad de incentivos al personal, comprometen a la comunidad y tienen control local de las finanzas (169). Además, en la evaluación de necesidades de Nigeria, los facilitadores conocieron en un dispensario rural a una enfermera obstétrica que había establecido un fondo de préstamo rotarorio que mantuvo los suministros disponibles mientras otros se habían agotado, y motivaba al personal para mantener el dispensario excepcionalmente limpio (56). Los facilitadores del MD deberán buscar trabajadores ejemplares y observarlos y entrevistarlos. Su ejemplo ayuda a definir el desempeño deseado, y sus prácticas pueden contribuir a generar soluciones para los problemas del desempeño de otros (48).

Los expertos en salud reproductiva o en metodologías para mejorar la calidad contribuyen con su conocimiento de los procedimientos y estándares a definir el desempeño deseado (88). Los expertos también pueden ayudar a adaptar los estándares internacionales o nacionales a las definiciones del desempeño deseado que tienen en cuenta las condiciones locales (102).

Como los indicadores del desempeño, las descripciones bien concebidas sobre el desempeño deseado describen logros que son específicos, observables, mensurables y bajo el control del empleado. Por ejemplo:

• En el programa de adiestramiento (o capacitación) de Tanzania, se espera que los equipos especializados de adiestramiento zonal colaboren con los equipos de higienistas de distrito, los equipos de higienistas regionales y las ONG para identificar las necesidades de adiestramiento al menos cada tres años (135).
• En un proyecto de atención del puerperio (PAC) de la Asociación de Planificación de la Familia de Kenia, se espera que 80% de los trabajadores voluntarios vinculados con los servicios de PAC reciban orientación de un proveedor de PAC dentro de 20 semanas después de que el proveedor haya completado el adiestramiento (164).

Las descripciones del desempeño deseado expresadas deficientemente suelen referirse sólo a los conocimientos o habilidad, son demasiado vagas para ser mensurables o describen la realización de tareas que no están bajo el control del empleado (ver el cuadro 2).

Las partes interesadas a veces se preguntan cuánto detalle incluir en las descripciones del desempeño deseado. Por ejemplo, a fin de cumplir con el estándar para la prevención de infecciones, ¿es necesario decirles a los proveedores que se laven las manos con jabón y hagan espuma por 15 segundos antes de enjuagarlas con agua limpia, o es suficiente indicar que “se laven las manos entre cada cliente”? Las partes interesadas pueden estimar la cantidad necesaria de detalle si preguntan: “¿Cómo seguiría estas instrucciones un empleado típico del personal?”

Las partes interesadas deciden acerca del grado apropiado de detalle después de considerar los estándares generalmente aceptados, la importancia de la tarea y el movimiento de personal, entre otros factores. Si, por ejemplo, el costo de no efectuar una tarea es alto o si el movimiento de personal es alto, la tarea se describirá en detalle para evitar omisiones costosas o para informar a los nuevos integrantes del personal (123).