Contenido
Chapters
- Perspectiva general
- La puesta en marcha
- Defina el desempeño deseado
- Describa el desempeño real
- Mida o describa las deficiencias del desempeño
- Averigüe las causas radicales de los problemas
- Seleccione las intervenciones
- Lleve a cabo las intervenciones
- Monitoree y evalúe el desempeño
- Introducción de los cambios
Temas principales
Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA
Volumen XXX, Número 2,
Primavera de 2002
Serie J, Número 52
Programas de planificación familiar |
Los facilitadores del MD también piden información sobre los factores que inciden en el desempeño y han de ayudarlos en el análisis de la raíz de los problemas (ver la capitulo 6). Entre las preguntas típicas están incluidas las siguientes (102):
- Expectativas acerca del trabajo: ¿Puede usted explicar qué se espera de usted? ¿Le han entregado una descripción del trabajo? ¿Cómo sabe qué es lo que se espera de usted?
- Retroalimentación: ¿Cómo sabe cuándo está satisfaciendo las expectativas acerca del trabajo? ¿Recibe la retroalimentación oralmente y/o por escrito? ¿Con cuánta frecuencia? ¿De quién?
- Ámbito de trabajo, equipo y suministros: ¿Tiene usted todos los instrumentos y suministros que necesita para llevar a cabo su trabajo?¿Ha pedido material y suministros que no ha recibido? ¿Tiene todo el espacio que necesita, sobre todo espacio privado? ¿Se mantiene el equipo en buenas condiciones?
- Incentivos: ¿Qué ocurre si usted realiza un trabajo sobresaliente un día en particular? En su área de trabajo, ¿cómo se toman las decisiones sobre los ascensos, invitaciones a sesiones de capacitación o adiestramiento externo u otras oportunidades? ¿Cómo puede mejorarse el reconocimiento de un buen desempeño?
- Apoyo de la organización: ¿De qué manera la estructura de la organización le ayuda en su trabajo o lo hace más difícil? ¿Cómo se le comunican a usted los objetivos y estrategias de la organización? ¿Cómo se toman las decisiones importantes y cómo se le comunican a usted? ¿Recibe usted bastante ayuda y orientación de su supervisor?
- Conocimientos y destrezas: ¿Cuánto aprovecha su adiestramiento en el trabajo? Con ciertas tareas, ¿le ayudaría a usted tener recordatorios en el empleo? ¿Cumpliría mejor con sus tareas si supiera que va a recibir una recompensa o reconocimiento extraordinario de la organización?
Estas preguntas pueden producir una larga lista de causas entre las cuales las partes interesadas eligen las pocas causas vitales de los problemas.
Para estimular la veracidad, los facilitadores del MD pueden interrogar a los integrantes del personal y los supervisores o a las enfermeras y médicos en grupos separados. Cuando responden a las preguntas acerca de las expectativas o a las evaluaciones del desempeño, los integrantes del personal tal vez no se sientan en libertad de criticar a los supervisores si estos se hallan presentes en la habitación (165).
La observación del personal mientras está trabajando es una fuente indispensable de información sobre el desempeño real. Los observadores deberán ser discretos para no molestar a los empleados, algunos de los cuales tal vez nunca hayan sido observados (75).
Para obtener una impresión completa del desempeño real, los observadores prestan atención a funcionamiento del dispensario o consultorio como un todo (el nivel de desempeño de la organización) y al trabajo de cada uno de los empleados. En la evaluación de necesidades de Nigeria, por ejemplo, los observadores notaron que en los dispensarios había problemas de planificación y establecimiento de objetivos, supervisión, mantenimiento de registros y equipos y suministros. Los problemas de los proveedores de servicios estaban relacionados con las aptitudes sociales, el uso de estadísticas de los servicios y el apego a los procedimientos de prevención de infecciones (46).
Las listas de verificación ayudan a los observadores a prestar atención a todos los indicadores del desempeño. Las listas de verificación del funcionamiento del dispensario pueden comprender el equipo y los suministros, la existencia de normas, la calidad de las historias clínicas, la información suministrada en la orientación y la actitud de los proveedores de servicios y otros integrantes del personal.
La observación tiene sus limitaciones. Algunos empleados se sienten ansiosos o intimidados cuando se los observa y, por lo tanto, no se desempeñan como de costumbre. Si se obtiene permiso de los integrantes del personal y se habla del proceso de MD y el proyecto antes de la observación, tal vez se reduzca la ansiedad. Los empleados se sienten más tranquilos si han trabajado con alguien del equipo de observación. En el programa de adiestramiento de Tanzania, por ejemplo, los facilitadores del MD incluyeron a un integrante del personal directivo de la división de recursos humanos del Ministerio de Salud que conocía al personal de los Centros Zonales de Adiestramiento (165). También es conveniente que los observadores se vistan como el personal del dispensario para pasar desapercibidos (16), quedándose un largo rato para que los integrantes del personal se acostumbren a verse observados (106), y les expliquen a estos que no se los está evaluando y que la observación no afectará sus salarios.
Mediante el uso de clientes ficticios o misteriosos para obtener información se evitan estos problemas de las observaciones pero pueden crearse otros (60, 81, 93). Los clientes ficticios tienen que ser agudos observadores con buena memoria y saber cómo desempeñar su papel. Puede requerir semanas enteras enseñar a la gente a hacerse pasar por clientes (93, 96). Además, el uso de clientes ficticios plantea problemas éticos al engañar a los proveedores de servicios y destruir la confianza entre los integrantes del personal y la administración (93, 106).
El sesgo o las discrepancias de los observadores también pueden ser un problema. Dos observadores pueden diferir en su interpretación del mismo comportamiento (78, 81. 106). En un estudio realizado en Perú los clientes ficticios se contradecían en las clasificaciones globales de los proveedores de servicios pero coincidían más en la observación de determinados tipos de comportamiento y al asentarlos en las listas de verificación después de sus citas (81). La enseñanza de métodos de observación y para auxiliar la memoria, o el uso de grabadores en cinta magnética puede mejorar la exactitud de la información (93, 106). |
