Contenido
Chapters
- Perspectiva general
- La puesta en marcha
- Defina el desempeño deseado
- Describa el desempeño real
- Mida o describa las deficiencias del desempeño
- Averigüe las causas radicales de los problemas
- Seleccione las intervenciones
- Lleve a cabo las intervenciones
- Monitoree y evalúe el desempeño
- Introducción de los cambios
Temas principales
Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA
Volumen XXX, Número 2,
Primavera de 2002
Serie J, Número 52
Programas de planificación familiar |
El análisis de la raíz de los problemas es el paso principal del diagnóstico en el proceso de MD. Ese análisis es la transición entre la descripción del problema y la búsqueda de soluciones.
Los problemas del desempeño deben atacarse en la raíz pues de lo contrario han de persistir. Por ejemplo, una causa radical de la deficiencia de la orientación entre los proveedores privados de servicios en la India fue la pérdida de ingresos. Los clientes no les pagaban a los proveedores por la orientación sino sólo por los productos (90). Los facilitadores del MD concluyeron que, pese al adiestramiento, las expectativas bien definidas y los suministros suficientes, las deficiencias no se corregirían mientras no desapareciera la raíz del problema, relacionada con el incentivo al desempeño (ver el recuadro, Mejoramiento del desempeño en el sector privado: India).
Frente a varias causas radicales, las partes interesadas deben identificar las que mayor efecto tienen en el desempeño. Las causas que constituyen la raíz de los problemas son limitaciones u obstrucciones en el sistema o proceso laboral. Los esfuerzos dirigidos a las pequeñas limitaciones no servirán de mucho si persisten en el proceso las obstrucciones más serias (27).
El proceso también induce a las partes interesadas a ver más allá de la explicación de que ellas no pueden hacer nada. Los integrantes del personal suelen atribuir los problemas a la falta de fondos, la mala administración o la corrupción cuando hay otras causas en las que ellos pueden influir, como las expectativas vagas o las valoraciones infrecuentes del desempeño (63). La aparente falta de fondos podría en cambio estar causada por la asignación inadecuada de recursos, la planificación deficiente o la mala coordinación, que podrían corregirse. Los facilitadores del MD deberán estimular las opiniones positivas acerca de las causas que pueden abordarse.
Las partes interesadas encuentran la raíz de los problemas cuando hablan sobre la información recopilada en los registros, visitan los lugares de servicios, realizan entrevistas y reuniones y usan técnicas de análisis. Hay dos técnicas que han demostrado ser útiles para los programas de salud reproductiva: la técnica del Árbol del Porqué y el diagrama de causa y efecto. Ambas técnicas estimulan la indagación meticulosa de las causas y desalientan las conclusiones precipitadas.
El Árbol del Porqué. Las partes interesadas identifican cadenas de causas de la deficiencia del desempeño con la Técnica del Árbol del Porqué, también conocida como la Técnica de los Porqués. Cuando a las partes interesadas no se les ocurre ninguna otra causa en una cadena, o sea, ninguna otra respuesta a la pregunta “¿Por qué?”, el facilitador del MD pregunta si hay otras causas de la deficiencia y comienza otra cadena. En una hoja de papel, la deficiencia del desempeño aparece en la parte superior de la hoja con una raigambre de causas debajo (ver la figura 3).
Unproyecto llevado a cabo en Ghana para fortalecer los equipos especializados regionales recurrió al Árbol del Porqué para explorar la falta de visitas de supervisión a una gran proporción de proveedores de servicios. Las partes interesadas identificaron dos causas principales: los equipos especializados no sabían cuántas visitas de supervisión hacer y no tenían transporte. La primera causa, la carencia de conocimientos, tenía tres raíces: la falta de descripción del trabajo, la falta de un sistema de apoyo y la falta de información durante el adiestramiento acerca de la frecuencia de la supervisión. La segunda causa, la carencia de transporte, tenía una sola raíz: la falta de adiestramiento en la redacción de propuestas para obtener fondos para el transporte.
Cada raíz del Árbol del Porqué describe una causa de la deficiencia del desempeño, y al pie de la raíz se indica cómo abordar la causa, que en este caso sería redactar una descripción del trabajo, establecer un sistema de apoyo para los equipos de Ghana e impartir adiestramiento (87). La Técnica del Árbol del Porqué ayudó a las partes interesadas a dejar al descubierto una causa radical inesperada: la falta de adiestramiento para redactar propuestas. Ese tipo de adiestramiento ayudaría a resolver el problema del transporte y otros problemas causados por la falta de financiamiento. Si las partes interesadas acaban con una cadena de causas relacionadas con el sector salud o problemas sociales que no pueden controlar, tendrán que abordar la causa siguiente más alta bajo su control (63).
Diagramas de causa y efecto. La clasificación de las causas radicales de acuerdo con los factores que inciden en el desempeño indica el tipo de soluciones que abordarían la raíz de los problemas. Para ayudar con la clasificación, las partes interesadas pueden usar un diagrama de causa y efecto, conocido también como diagrama en espina de pescado o como diagrama de Ishikawa, por haberlo inventado Kaoru Ishikawa (70, 108) (ver la figura 4). El espinazo del diagrama en espina de pescado se extiende desde la deficiencia del desempeño en un recuadro a la derecha. Las largas espinas que se extienden desde el espinazo representan los factores que inciden en el desempeño. Las causas se representan en el diagrama con líneas que se extienden desde cada uno de los factores que inciden en el desempeño, y las explicaciones adicionales se extienden a partir de cada una de las causas (98).
Puesto que los factores que inciden en el desempeño se superponen, algunas causas pueden corresponder a más de un factor. En la figura 4 del ejemplo de Ghana, “no había supervisor” podría colocarse bajo expectativas, retroalimentación o apoyo de la organización. Además, la explicación de una causa bajo un factor puede conectar esa causa con otro factor. De modo que la falta de transporte, una causa clasificada bajo ámbito de trabajo/equipo/suministros, resultó estar relacionada con conocimientos/destrezas y expectativas.
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