Contenido
Chapters
- Perspectiva general
- La puesta en marcha
- Defina el desempeño deseado
- Describa el desempeño real
- Mida o describa las deficiencias del desempeño
- Averigüe las causas radicales de los problemas
- Seleccione las intervenciones
- Lleve a cabo las intervenciones
- Monitoree y evalúe el desempeño
- Introducción de los cambios
Temas principales
Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA
Volumen XXX, Número 2,
Primavera de 2002
Serie J, Número 52
Programas de planificación familiar |
Los problemas comunes del entorno en los programas de salud reproductiva son la falta de espacio privado para impartir orientación, el desabastecimiento de anticonceptivos y la falta de equipo o suministros para desinfectar los instrumentos. Para resolver estos problemas, las organizaciones:
- Mejoran el sistema logístico e imparten capacitación o adiestramiento (35) (ver Population Reports, Logística en Planificación Familiar: Cómo fortalecer la cadena de suministros, Serie J, No. 51, invierno de 2002).
- Trabajar con el gobierno local y las comunidades para mejorar el ámbito de trabajo y proveer de suministros. Municipalidades de Brasil financiaron las mejoras de los dispensarios que participaron en el programa de acreditación PROQUALí llevado a cabo por las Secretarías de Salud de los estados de Bahía y Ceará. Con esos fondos se pagaron las reparaciones y remodelación, una computadora, un automóvil y un autoclave. Una ciudad cavó un pozo para suministrar el agua necesaria para llevar a cabo los procedimientos de prevención de infecciones (69).
- l Piden ayuda de donaciones para comprar equipo y establecer un sistema sostenible de suministros o estimulan las asociaciones entre el sector público y privado para suministrar anticonceptivos (46). El IDSS recibió ayuda del programa de Gestión Logística de Planificación Familiar financiado por USAID, que condujo talleres de gestión logística de dos días de duración y negoció donaciones de anticonceptivos de USAID y el Consejo Nacional para la Población y la Familia (CONAPOFA) en la República Dominicana. El IDSS comenzó entonces a comprarle anticonceptivos al FNUAP (91, 134).
La gente trabaja en programas de atención de la salud por una variedad de razones. A algunos les gusta atender a las personas y valoran el aprecio de estas, o el prestigio social acordado a los proveedores de atención de salud y el respeto de los clientes y las comunidades (3, 23, 38, 92, 148). El equipo y la capacitación que trae consigo el trabajo y la oportunidad de asistir a reuniones también atraen a la gente (10, 23, 111, 169). Algunos proveedores de servicios valoran tanto su trabajo que permanecen en él aunque se les pague con atraso (13). Naturalmente, muchos proveedores de servicios trabajan sólo porque necesitan un sueldo (5).
Para estimular un mejor desempeño, las organizaciones han recurrido a incentivos como más dinero, reconocimiento del trabajo bien hecho y la oportunidad de proporcionar mejor atención.
Incentivos monetarios. Un sueldo básico atrae a los trabajadores y los mantiene en su puesto de trabajo, pero no los motiva necesariamente a desempeñarse bien (47). Los incentivos monetarios incluyen los aumentos de sueldo, estipendios para la ropa, vivienda o capacitación; licencia paga o vaciones extra; comidas gratis o regalos como artefactos o bicicletas (9, 155). En Tanzania, un programa de distribución centrado en la comunidad paga a los agentes con equipo que sirve para generar ingresos como botes, tractores o máquinas de coser (62).
Por otra parte, la idea de vincular la remuneración al desempeño puede crear controversia. En Zimbabwe, los empleados públicos se declararon en huelga en 1996, cuando el gobierno propuso ligar los aumentos de sueldo, la gratificación anual y los ascensos al desempeño en el trabajo. Los agentes de salud pensaban que era injusto establecer objetivos altos para el desempeño en vista de la escasez de personal y recursos. Los agentes de salud, ya mal remunerados, desafiaron cualquier amenaza a sus bajos sueldos. La experiencia de Zimbabwe dio lugar a varios otros posibles problemas con un esquema de incentivos como este. La remuneración ligada al desempeño puede inspirar desconfianza o el abuso del proceso de valoración, algunos supervisores se resisten a presentar informes desfavorables y los supervisores tal vez no sepan cómo evaluar a los empleados o quizá estén demasiado ocupados (110).
Las organizaciones de salud reproductiva asistidas por USAID no están autorizadas a recompensar a los empleados por llenar las cuotas o alcanzar las cifras fijadas de usuarios de métodos de planificación familiar (156, 158). Pueden recompensarlos, empero, por distinguirse en otros esfuerzos que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.
Reconocimiento. Para reconocer el trabajo sobresaliente, las organizaciones pueden exhibir fotos de los integrantes del personal (163), elegir al empleado del mes (9) o hacer mención del personal en el boletín informativo. También pueden anunciar los ascensos y publicar la noticia en los medios de difusión locales o declarar días especiales para los distintos grupos de empleados, como el día de las enfermeras obstétricas.
El reconocimiento manifestado mediante la retroalimentación positiva estimula a los empleados al mostrarles cómo están mejorando. Por ejemplo, la autoevaluación y el examen por los colegas en el estudio sobre orientación de Indonesia motivó a los proveedores de servicios al permitirles dar seguimiento su propio mejoramiento y reconocer y corregir sus puntos débiles (74). En el proyecto de acreditación clínica de PROQUALI en Brasil, los proveedores de servicios se sintieron motivados a mejorar su desempeño merced a la retroalimentación recibida de los funcionarios, supervisores, compañeros de trabajo y clientes estatales y municipales (69).
Los programas de acreditación o certificación de idoneidad, al reconocer el buen desempeño, han motivado a los integrantes del personal a trabajar con ahínco para satisfacer los estandares. En un programa llevado a cabo en el occidente de Guatemala se está mejorando la salud materna y neonatal mediante la certificación de idoneidad de hospitales, centros de salud y puestos de salud. En encuestas de referencia conducidas entre marzo y agosto de 2001, siete hospitales satisficieron un promedio del 11% de los criterios de acreditación, y en una encuesta de seguimiento realizada en diciembre de 2001, el cumplimiento se había elevado al 40% (113).
Ofrecimiento de mejor atención. El hecho de dar al personal la oportunidad de mejorar la atención es en sí mismo un incentivo. En el proyecto “Construir puentes para la calidad” de Perú, por ejemplo, los integrantes del personal del Ministerio de Salud dijeron que nunca habían considerado que mejorar de las relaciones entre los clientes y los proveedores de servicios era parte de su trabajo. En su nuevo papel aprendieron técnicas de facilitación, como hacer preguntas que admiten más de una respuesta, estimular la participación y exponer en forma resumida. Pensaban que estaban esforzándose más por mejorar los servicios y no sólo supervisando a los proveedores de servicios, recibiendo informes y organizando el adiestramiento (57).
Cuando los supervisores les preguntan a los empleados qué es lo que los motiva, evitan las conjeturas. En el proyecto del IDSS, los facilitadores del MD condujeron discusiones de grupos de enfoque con los proveedores de servicios y entrevistas con los directores de los hospitales para explorar los incentivos, aparte de los aumentos salariales, que motivarían el trato considerado a los clientes. Al preguntárseles qué tipo de incentivos preferirían, los empleados enumeraron recompensas tales como oficinas limpias y bien ventiladas, más días libres, viáticos para el adiestramiento, mayor intercambio de información con el personal, reconocimiento público y un seguro contra los riesgos que se corren en el trabajo. Los proveedores de servicios que trabajaban solos en dispensarios querían tener la oportunidad de trabajar en equipo (157). Ofrecer una variedad de incentivos permite que los empleados elijan los que ellos prefieren (12, 169).
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