• Résumé de la rédaction
• Créditos

1. Perspectiva general
2. La puesta en marcha
3. Defina el desempeño deseado
4. Describa el desempeño real
5. Mida o describa las deficiencias del desempeño
6. Averigüe las causas radicales de los problemas
7. Seleccione las intervenciones
8. Lleve a cabo las intervenciones
9. Monitoree y evalúe el desempeño
• ¿Corrigió el proyecto las deficiencias del desempeño?
• ¿Diferían entre sí las provincias?
• ¿Diferían entre sí los servicios?
10. Introducción de los cambios

• Figuras
• Cuadro
• Recuadros
• Bibliografía

• El método de MD ofrece muchos beneficios
• Las lecciones de un proyecto piloto
• Cómo ayudar a la gente a hacer lo mejor que pueda
• Burkina Faso: evaluación de las necesidades
• India: el MD ayuda a los proveedores privados de servicios
• En Ghana se hace uso del Árbol del Porqué

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Publicación del Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA

Las diferencias entre San Cristóbal y La Romana indican los relativos puntos fuertes de las soluciones para los problemas del desempeño. En La Romana las deficiencias del desempeño respecto al trato considerado a los clientes aumentaron o no cambiaron apreciablemente, y la laguna en el conocimiento de los proveedores sobre los servicios de salud reproductiva registró un aumento en la primera encuesta de seguimiento. En comparación con la disminución de las deficiencias del desempeño en San Cristóbal, los resultados de La Romana indican que a los proveedores les faltaban conocimientos y destrezas, y que necesitaban adiestramiento y seguimiento, los cuales no se ofrecían ahí (37, 101). También puede darse que los administradores no hayan transmitido tan clara y vigorosamente las nuevas expectativas (37).

Las expectativas de los clientes, superiores a las reales, también pueden explicar el aumento de la deficiencia del desempeño respecto al trato a los clientes que se registró en la primera encuesta de seguimiento. Haciendo eco de los carteles que describían la calidad de los servicios de salud reproductiva, probablemente los clientes esperaban que la calidad de la atención fuera mejor que la que podían prestar los proveedores de La Romana (63).

Los resultados de La Vega, la provincia testigo, indican la eficacia general del proyecto piloto. Los pequeños cambios introducidos en las lagunas en el desempeño en La Vega muestran que el mejor desempeño registrado en San Cristóbal fue más bien el resultado del proyecto piloto y no un mejoramiento general del desempeño en todas las provincias.

Los servicios diferían considerablemente en su respuesta al proyecto piloto. El desempeño mejoró más en los consultorios de los médicos. Por ejemplo, según la clasificación de los clientes, la deficiencia del desempeño en lo referente al trato considerado a los clientes disminuyó considerablemente en los consultorios de los médicos entre el punto de referencia y la primera encuesta de evaluación, de 5,8 a 5,1 (12%) en una escala de 12 puntos. En cambio, la deficiencia aumentó en los hospitales y dispensarios (120).

La burocracia y el movimiento de personal quizá expliquen las diferencias entre los servicios. En los hospitales y otras instituciones grandes resulta difícil cambiar los procedimientos, sobre todo como resultado de proyectos a corto plazo. Los cambios institucionales necesarios para mejorar el desempeño requieren más tiempo en una institución grande que en una oficina (37). Además, el movimiento de personal probablemente impidió que se mejorara el desempeño porque el nuevo personal no hubiera participado en el proyecto (120).