Contenido
Capítulos
- Qué significa el concepto
- Prácticas basadas en evidencias
- Adaptabilidad
- Vínculos con otros servicios
- Cómo minimizar el papeleo
- Factores físicos
- Horas de servicio y programación de citas
- Flujo de clientes
- División del trabajo y el diseño de cargos
- Factores sociales
- Cómo se implementa el concepto
- Bibliografía
Este número de Population Reports se preparó en colaboración con la Iniciativa para Maximizar el Acceso y la Calidad (MAC) de la Oficina de Población y Salud Reproductiva de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. La Iniciativa MAC apoya la investigación e intervenciones basadas en evidencias con el propósito de promover el acceso y la calidad de los servicios de salud reproductiva y planificación familiar.
Publicación del INFO Project, Center for Communication Programs, the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA.
Volumen XXXII, Número 1
Invierno de 2004
Serie Q, Número 2
Maximizar el acceso y la calidad
| El personal | |
9 |
Factores sociales |
Los empleados son el recurso más valioso que tiene una organización de salud. Cuando los proveedores están motivados y perciben que su trabajo beneficia a los clientes, pueden entregar mejores servicios (49). Cuando los gerentes permiten que su personal adquiera y mantenga las habilidades y el apoyo necesarios para su productividad, están también contribuyendo a satisfacer las necesidades de los clientes (63).
Principios de los factores sociales
Principios en acción Uganda: Mejorar la supervisiónPrincipios en acción Uganda: Mejorar la supervisión Durante 2001 y 2002, el Programa Educativo sobre la Vida Familiar (FLEP) de Uganda emprendió la tarea de mejorar la supervisión y la evaluación del desempeño en sus clínicas de la región de Busoga. Dichos esfuerzos formaban parte de un proyecto más amplio destinado a mejorar la gestión de recursos humanos. En primera instancia, el Programa FLEP instó a los supervisores y proveedores a tener una comunicación más fluida y revisó y actualizó los salarios del personal. El siguiente paso fue poner al día su manual de políticas y procedimientos laborales y distribuirlo al personal de gerencia y supervisión en sus 49 establecimientos. Asimismo, se pusieron al día las descripciones de los cargos y los expedientes de los empleados para proporcionarles expectativas definidas respecto a su desempeño. FLEP abordó además el proceso de supervisión. Los supervisores de la clínica asistieron a un curso de un día para aprender cómo usar una nueva lista de verificación para evaluar el desempeño, cómo mejorar la comunicación con los empleados y cómo brindarles retroalimentación. Durante una evaluación efectuada aproximadamente ocho meses después, el personal expresó mayor satisfacción con muchas de las prácticas de supervisión. Por ejemplo, las respuestas de los empleados a enunciados como “Mi supervisor me brinda retroalimentación clara sobre la eficacia con la cual estoy desempeñando mi trabajo” y “Mi supervisor aplica conmigo las políticas y prácticas de personal en forma equitativa” mejoraron de un puntaje de apenas uno, obtenido anteriormente, a un puntaje promedio de cuatro, en una escala de uno a cinco (84). |
Proveer liderazgo y motivación. El liderazgo es vital para el desempeño. Los líderes inspiran a otros a través de su propio comportamiento positivo, ética y valores, sirviendo así como modelos a seguir. La perspectiva que comparten proporciona al personal propósito y dirección en su trabajo.
Los gerentes con cualidades de líderes motivan a sus empleados. Aumentan la moral y el desempeño brindando retroalimentación positiva y ayudando al personal a ver en qué forma su trabajo beneficia a los clientes y contribuye a que la organización logre sus metas. Asimismo, organizan a los empleados para que trabajen juntos con cooperación mutua y eficacia.
Para tener un buen desempeño, es necesario que los empleados sepan cómo se compara su trabajo con las expectativas correspondientes. Los gerentes pueden clarificar cuáles son preparando y distribuyendo guías y escribiendo las descripciones de cargos y discutiéndolas con el personal (11, 47, 62) (ver el recuadro de la derecha). La retroalimentación sobre el desempeño en el trabajo puede provenir no sólo de las evaluaciones de los supervisores, sino también de comentarios de los clientes y de autoevaluaciones o evaluaciones de los colegas (9, 71).
Desarrollar el potencial de los empleados. El personal de programas obtiene mayor satisfacción y se desempeña mejor si sabe que la organización está interesada en su desarrollo personal y profesional (84). La organización puede incentivar a los empleados a perfeccionar continuamente sus habilidades y mejorar su desempeño a través de la capacitación (57). La capacitación en habilidades puede incluso fortalecer al personal para tomar decisiones sin requerir guía de los supervisores (13, 31). Los gerentes pueden también ofrecer recompensas y reconocimiento al buen desempeño (62).
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Empleados de un servicio de planificación familiar en Uganda discuten sus responsabilidades. Los líderes desempeñan un papel fundamental para incentivar y facultar al personal para que asuma el mejoramiento de los servicios como responsabilidad propia. |
Posibilitar las relaciones interpersonales positivas. Los proveedores de salud tienen que ser capaces de interactuar eficazmente con los clientes, además de sus supervisores y compañeros de trabajo para desempeñarse mucho mejor. (49, 71). Cuando los clientes comparten la información con los proveedores, tienen comunicación abierta con ellos y pueden preguntar y responder a sus preguntas sin tapujos, comprenden y recuerdan mejor la información (28, 56, 118).
Promover relaciones amigables y constructivas entre el personal es vital para poder trabajar en equipo y la resolución de problemas. Por ejemplo, un centro de salud de Brasil incentivó a todo el personal —no sólo a profesionales sino al personal de apoyo, incluyendo al conserje— a participar en un esfuerzo por mejorar la prevención de infecciones. De hecho, fue el conserje quien informó a los gerentes que la cisterna que abastecía de agua a la clínica jamás se había limpiado y, por lo tanto, planteaba un riesgo para la salud (64).
