Consejos prácticos para iniciar la tarea

Sea usted gerente de programas, proveedor de servicios, supervisor o cualquier otro miembro del personal, los siguientes consejos prácticos le pueden servir como punto de partida para mejorar la organización del trabajo:

1. Observe de qué forma está actualmente organizado el trabajo en el lugar donde usted trabaja. Hágase las siguientes preguntas:

• ¿Por qué está organizado el trabajo en esta forma?
• ¿Está organizado para satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Cómo se equilibra la eficacia y eficiencia para el cliente con la eficacia y eficiencia para el personal?
• ¿Son absolutamente necesarios todos los pasos y actividades?
• ¿Hay mejores formas de llevar a cabo el trabajo?

2. Póngase en el lugar de los clientes y recorra paso a paso los procesos. Tome en cuenta lo siguiente:

• ¿Le parece la clínica cómoda y segura?
• ¿Los signos o instrucciones ayudan a orientar a los clientes?
• ¿Cuánto tiempo esperan los clientes para recibir los servicios?
• ¿Saben los clientes cuándo regresar para seguimiento o dónde dirigirse para servicios de referencia?

3. Pregunte a los clientes qué opinan sobre la forma en que están organizados los servicios. ¿Cuáles serían sus sugerencias para mejorarla?

4. Pregunte a sus colegas qué opinan de la forma en que está organizado el trabajo. ¿Cómo podría mejorarse?

5. Asuma la responsabilidad de mejorar la forma de organizar el trabajo. Convoque y faculte a otras personas para que compartan la responsabilidad. Elogie a quienes proponen y efectúan cambios constructivos en la organización de su trabajo.

6. Pruebe formas diferentes de organizar el trabajo que podrían ser más eficaces, especialmente para el cliente.

7. Lea y comparta información técnica sobre cómo mejorar los procesos de trabajo (ver el Cuadro 1).

8. A lo largo del tiempo, haga más observaciones y solicite retroalimentación a fin de determinar cuáles procesos están funcionando mejor.

9. Informe a otras personas dentro de la organización cuáles aspectos funcionaron bien y cuáles no, y por qué.

JHU/CCP

En Méjico, proveedores revisan la información sobre el programa. Mejorar la organización del trabajo es responsabilidad de todos.

Poniendo en práctica los principios de organización del trabajo

Palestina: Reorganización de la ronda diaria de los médicos en los hospitales

Los médicos y enfermeras del Departamento Dos de Pediatría del Hospital Al-Naser en la Franja de Gaza decidieron que era necesario mejorar las rondas matutinas. Todas las mañanas, los cuatro médicos de guardia hacían la ronda en equipo, la cual consistía en visitar a los niños hospitalizados, examinarlos y tomar decisiones respecto a darles el alta, realizar otros estudios, recetar medicamentos o referirlos a un especialista.

El equipo de médicos comenzaba las rondas a diferentes horas cada día, y el tiempo requerido variaba dependiendo de cada ronda. Durante la ronda había constantes interrupciones por llamadas telefónicas, solicitudes de los gerentes, visitas de familiares de pacientes y consultas de otros médicos sobre casos complicados. Las rondas no seguían ningún orden ni sistema: a menudo faltaba algún instrumento o expediente clínico, lo cual obligaba a los médicos a tener que esperar al lado del paciente mientras una enfermera iba en busca de ellos. Como resultado, los médicos pasaban en realidad apenas la mitad de la ronda viendo a los pacientes. No tenían mucho tiempo para completar las historias clínicas de los pacientes ni escribir observaciones para el seguimiento en sus planillas.

Para mejorar esta situación, un equipo conformado por médicos, enfermeras, administradores y otros empleados del hospital diagramó los pasos de la ronda matutina en un gráfico de flujo (Principio: Promover el trabajo en equipo y evitar pensar en términos jerárquicos). Después de revisar todos los pasos del proceso vigente, tomando en cuenta la perspectiva global, el equipo acordó una solución: dividir la ronda en dos partes, una primera ronda a las 8:15 a.m. y una ronda general de 9:30 a.m. a 11:00 a.m., cuando comenzaban las horas de visita. Durante la primera ronda, se asignaba a cada médico cierto número de pacientes que debía visitar y evaluar antes de las 9:30 a.m., y a esa hora los médicos se reunían en grupo para comenzar la ronda general (Principio: Modificar los enfoques según la necesidad y programar teniendo en cuenta las necesidades tanto de los clientes como de los proveedores).

Como resultado de estos cambios, las rondas comenzaban y terminaban en un horario estándar, los médicos tenían tiempo suficiente de escribir observaciones para el seguimiento o notas en las historias clínicas de los pacientes, y el volumen de trabajo se distribuía uniformemente. El equipo estableció también planes de respaldo en caso de que no hubiera cuatro médicos que participaran en la ronda matutina (Principio: Planificar teniendo en cuenta las fluctuaciones comunes dentro de la prestación de servicios de salud).

Mientras la primera ronda permitía a los médicos abordar los casos de rutina individualmente, la ronda general era una plataforma para que los médicos discutieran los casos críticos en grupo e intercambiaran ideas sobre el manejo y tratamiento de los pacientes (Principio: Posibilitar las relaciones interpersonales positivas). Durante la ronda general, los cuatro médicos se reunían con el jefe de departamento para discutir los casos vistos esa mañana. Se repasaban rápidamente los casos habituales, dejando así más tiempo para tratar los casos críticos en detalle.

Además, se redujeron al mínimo todas las interrupciones. Las llamadas telefónicas se contestaban en la recepción de enfermería y los médicos recibían los recados después de concluidas las rondas. Las solicitudes de gerencia no urgentes y las visitas también se pospusieron hasta el final de las rondas (Principio: Adaptar el rol de vigilancia de acuerdo a la necesidad).

El nuevo sistema permitía brindar mejor atención a los pacientes. El tiempo dedicado al trabajo relacionado directamente con el paciente aumentó de un promedio de 60% hasta casi 100%, y el tiempo promedio de contacto entre médico y paciente se duplicó, de 7 hasta casi 15 minutos (Principio: Equilibrar el volumen y el flujo de clientes). Los padres y familiares de los pacientes expresaron mayor satisfacción con los servicios; por ejemplo, en una encuesta sobre el tema, la mayoría calificó como “excelente” la atención recibida por sus hijos, en comparación con “buena” o “muy buena” antes de implementar los cambios (1).