• Resumen de los editores
• Créditos

1. Qué significa el concepto
2. Prácticas basadas en evidencias
3. Adaptabilidad
4. Vínculos con otros servicios
5. Cómo minimizar el papeleo
6. Factores físicos
7. Horas de servicio y programación de citas
8. Flujo de clientes
9. División del trabajo y el diseño de cargos
10. Factores sociales
11. Cómo se implementa el concepto
12. Bibliografía

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Este número de Population Reports se preparó en colaboración con la Iniciativa para Maximizar el Acceso y la Calidad (MAC) de la Oficina de Población y Salud Reproductiva de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. La Iniciativa MAC apoya la investigación e intervenciones basadas en evidencias con el propósito de promover el acceso y la calidad de los servicios de salud reproductiva y planificación familiar.

Publicación del INFO Project, Center for Communication Programs, the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA.

Reunir información actualizada, confiable y pertinente es de crucial importancia para analizar las operaciones, resolver problemas, identificar tendencias, establecer metas y usar los recursos en forma sensata. Los gerentes pueden instar al personal a que reúna y utilice solamente los datos esenciales. Recolectar demasiada información puede llevar a malgastar tiempo, producir papeleo innecesario y confundir en lugar de aclarar el proceso de toma de decisiones.

No recolectar más de lo que es necesario. La información reunida por los gerentes y proveedores debe estar directamente relacionada con las decisiones que tienen que tomar. Por ejemplo, los gerentes de abastecimientos únicamente necesitan datos de su propia organización para saber cuándo es necesario pedir más suministros (36, 115).

Los gerentes de programas al nivel del distrito o la provincia necesitan recolectar no solamente los datos locales. Por ejemplo, contar con datos nacionales y locales puede ayudar a los administradores a comparar el rendimiento de sus programas con el de otros programas y, posiblemente, a identificar áreas donde introducir mejoras (99).

Reunir sólo los datos esenciales reduce el papeleo. Los gerentes y proveedores pueden decidir qué datos recolectar examinando los objetivos de la organización y seleccionando indicadores que midan si se ha logrado alcanzarlos (73). Por ejemplo, antes de 1997, en el distrito del Cabo Oriental en Sudáfrica, los establecimientos de salud recolectaron y enviaron enormes cantidades de datos por los canales de información. Mucha de la información reunida era innecesaria, y los pocos datos útiles se perdieron en medio de la maraña de números. Los gerentes de la clínica y el hospital determinaron cuál era la información esencial para el funcionamiento eficaz de sus establecimientos y seleccionaron los indicadores mensurables apropiados. De este modo, incrementó el valor de los datos para los establecimientos, en tanto que el volumen de datos reportados a los canales de información decreció (33).

Aprovechar en buena forma lo que se recolecta. Los gerentes deben ser capaces de analizar los datos que recolectan y de actuar en base a ese análisis. Una vez recolectados, los datos deben tabularse y resumirse en informes para facilitar el acceso y el análisis. Para que sean útiles, los datos deben convertirse en información fácilmente comprensible y entregarse al personal de programas (ver el recuadro de la derecha).

Es importante tener un plan para compartir con otros la información a fin que de los datos correctos lleguen a las personas precisas en forma útil. Como primer paso, crear una tabla de flujo de información que sintetice el movimiento interno de los datos puede ayudar a los gerentes a identificar qué tipo de información necesitan ciertos empleados, cómo la utilizarán y cuán detallada debe ser. Esta tabla de flujo ayudará al personal a comparar entre las prácticas actuales y las deseadas, y a enmendar las brechas (123).

Dar autoridad al personal para recolectar así como para utilizar los datos. Cuanto más pertinentes sean los datos para las labores del personal de programas, mayor será la probabilidad de que ese personal recolecte los datos oportunamente y con exactitud (66). Es más probable que los empleados utilicen los datos programáticos si comprenden cabalmente en qué forma utilizarlos para identificar los problemas o mejorar los servicios (15). Los gráficos y diagramas pueden ser herramientas útiles. Por ejemplo, en los centros de salud materno-infantil y planificación familiar de Estambul, Turquía, los empleados reconocieron que al utilizar un gráfico de pared para anotar el número de clientes de planificación familiar junto con las existencias de DIU, píldoras y condones mejoró su capacidad de monitorear los suministros y de evitar quedar desabastecidos (32).

Brindar retroalimentación sobre los datos recolectados. Los gerentes pueden demostrarles a los proveedores la importancia de los datos brindándoles retroalimentación sobre la información recolectada y utilizada. La retroalimentación es, además, una manera de mostrar aprecio al personal por sus esfuerzos y una motivación para ocuparse regularmente del mantenimiento del sistema de información. A fin de brindar retroalimentación constructiva, los gerentes deben determinar si se están suministrando datos para todos los indicadores clave, si se han identificado todas las brechas en la recolección de información, si la información es exacta y confiable, y si las decisiones o acciones están basadas en los datos (123). Si los empleados cometen muchos errores al recolectar, tabular o analizar los datos, puede ser necesario que los gerentes rediseñen o simplifiquen los formularios clínicos, o que capaciten al personal a fin de reducir el margen de error (115).

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