Contenido
Capítulos
- Qué significa el concepto
- Prácticas basadas en evidencias
- Adaptabilidad
- Vínculos con otros servicios
- Cómo minimizar el papeleo
- Factores físicos
- Horas de servicio y programación de citas
- Flujo de clientes
- División del trabajo y el diseño de cargos
- Factores sociales
- Cómo se implementa el concepto
- Bibliografía
Este número de Population Reports se preparó en colaboración con la Iniciativa para Maximizar el Acceso y la Calidad (MAC) de la Oficina de Población y Salud Reproductiva de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. La Iniciativa MAC apoya la investigación e intervenciones basadas en evidencias con el propósito de promover el acceso y la calidad de los servicios de salud reproductiva y planificación familiar.
Publicación del INFO Project, Center for Communication Programs, the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA.
Volumen XXXII, Número 1
Invierno de 2004
Serie Q, Número 2
Maximizar el acceso y la calidad
| El establecimiento | |
6 |
Horas de servicio y |
Al fijar los horarios de prestación de servicios, las organizaciones de salud deberían considerar las necesidades de los clientes así como las de los proveedores. Cuando se les ofrece horas convenientes, programación flexible de citas y seguimiento para garantizar la continuidad de atención, es más fácil para los clientes obtener los servicios (17). Los proveedores pueden rendir mejor en su trabajo si durante el día tienen tiempo suficiente de cumplir con otras responsabilidades fuera de atender a los clientes, como completar el papeleo, además de descansos adecuados.
Principios para ajustar las horas
de servicio y la programación de citas
Basar las horas de servicio de la clínica y la programación de citas en las necesidades tanto de los clientes como de los proveedores. Cuando las horas de servicio y la programación de citas toman en cuenta sus necesidades, se benefician tanto los clientes como los proveedores. Las horas en que está abierta la clínica pueden, sin querer, restringir el acceso de los clientes (48, 78, 100). Los varones pueden desalentarse si las horas de atención diurnas les crean un conflicto con sus horarios de trabajo, forzándolos a escoger entre buscar atención médica o perder la paga de un día (119).
Los clientes acceden mejor a los servicios de salud cuando las clínicas anuncian sus horas de funcionamiento y se adhieren a ellas (75). Además, los clientes desean tener tiempo adecuado para hablar con los proveedores. Cuando se les da ese tiempo es más probable que regresen para seguimiento (5, 56). Gozando de tiempo adecuado, los proveedores pueden instar a los clientes a hacer preguntas y asegurarse de que han entendido las instrucciones (59, 118).
Tomar en consideración la situación en que se encuentra el proveedor es igual de importante que programar las citas pensando en las necesidades de los clientes. Es posible que los proveedores no puedan atender a los clientes a ciertas horas del día porque tienen que ocuparse del papeleo, o que necesiten acortar la duración de cada cita porque su volumen de casos es demasiado pesado (66, 67, 86). En esos casos, las clínicas pueden cambiar sus procedimientos —por ejemplo, programar los preparativos para los servicios antes o después de las horas de atención clínica a los clientes (75).
Principios en acción Senegal: Mejorar la continuidad de la atenciónEn 1998 y 1999, la organización de planificación familiar en Senegal llamada Association Sénégalaise de Bien-Être Familial, efectuó un ejercicio sobre mejoramiento de calidad en una clínica de la ciudad costera de St. Louis. Analizando las estadísticas de servicios, el equipo de calidad descubrió que muchos clientes no regresaban a sus citas de seguimiento. Usando el sistema de archivos, la clínica estableció una forma de determinar cuáles clientes no regresaban para seguimiento. Luego, esos clientes fueron visitados por trabajadores comunitarios en sus hogares para averiguar por qué no habían regresado a la clínica. Los trabajadores les explicaron por qué era necesario el seguimiento y les animaron a visitar la clínica nuevamente. Al mismo tiempo, los proveedores de la clínica comenzaron a poner énfasis en la importancia del seguimiento durante las sesiones de consejería con los clientes. Les indicaron específicamente cuándo y dónde tenían su próxima cita, y programaron la cita de tal manera que coincidiera con las necesidades de reabastecimiento de anticonceptivos de cada cliente. Como resultado de ello, el número de clientes que regresó en busca de servicios aumentó constantemente: desde menos de 100 clientes por mes en 1998, antes de poner en efecto la estrategia, hasta más de 400 por mes en mayo de 1999, después que la misma se implementara (37, 81). |
Comunicar claramente las guías respecto al seguimiento. Las clínicas deberían tener establecido un sistema para facilitar que los clientes regresen en busca de atención según lo requieran (ver el recuadro de la derecha). Los proveedores de planificación familiar pueden explicar las razones por las cuales los clientes regresan de rutina y discutir con cuánta frecuencia deben hacerlo. Además, es necesario que los proveedores se aseguren de hacer el seguimiento apropiado para el método anticonceptivo. Por ejemplo, los proveedores pueden proporcionar a las mujeres suministros de anticonceptivos orales que duren por un año, sin ser necesario que ellas regresen antes a la clínica, a no ser que se presenten problemas (125).
Informar a los clientes cuándo y dónde deben regresar les aclara si necesitarán atención de seguimiento. Los proveedores necesitan hacer distinción entre atención de rutina y de emergencia, y explicar por separado las razones por las cuales deben ir a ver a un médico o enfermera de inmediato, como signos de posibles complicaciones asociadas con el método de planificación familiar escogido por el cliente (46). Los estudios demuestran que muchos proveedores discuten la visita de seguimiento y rastrean cuándo los clientes regresan, pero otros no lo hacen en forma constante (6, 58, 75, 112).
Programar las citas por adelantado estimula a los clientes a que regresen a las visitas de seguimiento. Los programas con vínculos basados en la comunidad pueden mantener relaciones con los clientes mediante las visitas a domicilio que efectúan trabajadores de salud (113). Incluso se puede hacer el seguimiento de una esterilización femenina o vasectomía en una visita al domicilio (46).
Adaptar el rol de salvaguardia de acuerdo a la necesidad. El papel de salvaguardar que cumple el proveedor a menudo afecta cómo y cuándo los clientes reciben los servicios (103). Los proveedores son salvaguardias en el sentido de que manejan el plan de tratamiento del cliente. Tienen autoridad para decidir un curso de atención y ya sea brindar ellos mismos los servicios o referir a otros a los clientes. Los proveedores deben asegurarse de no imponer obstáculos médicos innecesarios (ver Eliminar las barreras innecesarias qaue restringen el acceso a los servicios in capitulo 2.). En vista de que los clientes conocen sus necesidades en cuanto a la planificación familiar, en lo posible, deben ser las preferencias del cliente, no las del proveedor, las que guíen las decisiones sobre la atención de salud (118).
Pero los proveedores de salud no son los únicos salvaguardias en una clínica. El personal de recepción, los guardias de la clínica y cualquiera que influye en el acceso del cliente a los servicios lo es también. Los gerentes pueden garantizar que estos salvaguardias faciliten lo más posible a los clientes la obtención de servicios. Pueden informar a los empleados acerca de la ubicación y horario de todos los servicios disponibles, establecer y poner a la vista los procedimientos para registrar a los clientes y requerir que los guardias mantengan la clínica abierta a todos durante las horas de atención.
