Contenido
Capítulos
- Qué significa el concepto
- Prácticas basadas en evidencias
- Adaptabilidad
- Vínculos con otros servicios
- Cómo minimizar el papeleo
- Factores físicos
- Horas de servicio y programación de citas
- Flujo de clientes
- División del trabajo y el diseño de cargos
- Factores sociales
- Cómo se implementa el concepto
- Bibliografía
Este número de Population Reports se preparó en colaboración con la Iniciativa para Maximizar el Acceso y la Calidad (MAC) de la Oficina de Población y Salud Reproductiva de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. La Iniciativa MAC apoya la investigación e intervenciones basadas en evidencias con el propósito de promover el acceso y la calidad de los servicios de salud reproductiva y planificación familiar.
Publicación del INFO Project, Center for Communication Programs, the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA.
Volumen XXXII, Número 1
Invierno de 2004
Serie Q, Número 2
Maximizar el acceso y la calidad
| El establecimiento | |
7 |
Flujo de clientes |
Mejorar el flujo de clientes puede evitar embotellamientos que ocasionan demoras y reducen la calidad de atención. A menudo, un flujo deficiente de clientes origina esperas largas que desaniman a los clientes de ir a buscar servicios (26, 122). Las clínicas pueden mejorar el flujo de clientes mejorando la planificación y asignando los recursos.
Principios del flujo de clientes
Principios en acción Malawi: Responder a las necesidades de los clientes y de los proveedoresEn 1996, el personal de un hospital de distrito de Malawi efectuó un análisis del flujo de clientes para evaluar el tiempo de espera. Descubrieron que, en promedio, los clientes esperaban más de dos horas para ser atendidos pero pasaban solamente un promedio de dos minutos en contacto directo con un proveedor. Las largas esperas eran consecuencia de la práctica de dar previamente una charla educativa sobre la salud. Por lo tanto, muchos de ellos tenían que esperar mientras otros eran atendidos. En vista de que se esperaba a que llegara un cierto número de clientes antes de dar la charla, los proveedores tenían períodos de tiempo desocupado y luego realizaban las sesiones de consejería a toda prisa para compensar el retraso. A fin de superar este problema, la clínica eliminó las charlas educativas en grupo. Los proveedores atendían a los clientes individualmente apenas llegaban y les brindaban la misma información que en las charlas en grupo anteriores. Este cambio posibilitó a los proveedores pasar, en promedio, 10 minutos con cada cliente, dejando el tiempo necesario para contestar preguntas y tratar las cuestiones de salud de más interés e importancia para cada cliente. En el caso de los clientes de planificación familiar, los tiempos de espera se redujeron en dos terceras partes y en el caso de las clientas prenatales, en más de tres cuartas partes. Este cambio, además, contribuyó a aliviar la presión que soportaban los proveedores (40, 66). |
Equilibrar el volumen y el flujo de clientes. Mejorar el flujo de clientes puede contribuir a disminuir el tiempo de espera para los clientes, aumentar el número de clientes que un proveedor atiende cada día o permitir que los proveedores dediquen más tiempo a cada cliente (52) (ver el recuadro de la derecha). Cuando pasan menos tiempo esperando y más tiempo conversando con el proveedor, los clientes quedan más satisfechos con los servicios (96).
Analizar los patrones de flujo de los clientes puede ser útil. En este análisis, se registra una muestra de las horas de llegada de los clientes y la cantidad de tiempo que pasan en contacto con el personal (70). Resumiendo y graficando estos datos, los gerentes pueden calcular cuánto tiempo pasan los clientes esperando en comparación con cuánto tiempo ven a los proveedores, e identificar dónde ocurren las mayores demoras.
Las causas de las esperas largas varían; y también sus soluciones. Si debido al gran número de clientes los proveedores deben sufrir retrasos en ciertos momentos del día, pero en otros atienden a pocos clientes, cambiar las horas de programación de citas de los clientes puede reducir las esperas (5, 50, 121). Si los proveedores necesitan acomodar a clientes imprevistos entre medio de los que tenían hora fijada, la clínica puede incentivar que se hagan más citas prefijadas o puede planificar que haya más tiempo entre las citas programadas (52).
Algunas veces, no hay establecido ningún procedimiento de registro de pacientes. Distribuir a los clientes tarjetas numeradas al llegar y llamarlos por número puede reducir el tiempo de espera y aumentar la satisfacción de los clientes con los servicios, tal como hizo una clínica en Camboya (91). Asimismo, proyectar videos o tener disponibles panfletos educativos en la recepción puede mantener ocupados a los clientes mientras esperan.
Mejorar el flujo de clientes utilizando signos, fijando carteles con instrucciones y simplificando el trayecto. Las organizaciones pueden mejorar el flujo del trabajo y dirigir a los clientes a través de la clínica colocando signos y gráficos. Los signos que comunican las políticas vigentes en la clínica pueden hacerles saber a los clientes cuándo los verá el proveedor de servicios. Por ejemplo, colocar en un lugar visible signos especificando que se atenderá primero a los clientes con hora prefijada y después a los clientes imprevistos (12).
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Una trabajadora de salud de una clínica en Nigeria, charla con las clientas sobre métodos anticonceptivos mientras esperan su turno para recibir consejería individual. Reducir el tiempo de espera puede aumentar la satisfacción de los clientes. |
Muchas veces las organizaciones pueden mejorar el flujo de trabajo reduciendo el número de pasos requeridos para entregar un servicio en particular, acortando el tiempo de espera de los clientes entre un paso y otro, y eliminando los embotellamientos del proceso. Por ejemplo, en 1999 en Jordania, el personal del hospital dividió el departamento de emergencia en tres secciones. Primero, se examinaba a los pacientes en un área de pre-examen. Luego se los trasladaba a una sección recién diseñada para seleccionar quiénes necesitaban atención inmediata y quiénes podrían referirse al departamento de pacientes externos. Estos cambios contribuyeron a simplificar la prestación de servicios, a mejorar el movimiento de pacientes de una etapa a la siguiente y a reducir las líneas de espera (107). En los establecimientos de planificación familiar se pueden implementar líneas rápidas de atención para los clientes que regresan a la clínica a hacerse aplicar anticonceptivos inyectables, para que así, si estos clientes no tienen ningún problema, no se vean obligados a esperar junto con los clientes que reciben servicios que requieren más demora.
