Contenido
Capítulos
- Qué significa el concepto
- Prácticas basadas en evidencias
- Adaptabilidad
- Vínculos con otros servicios
- Cómo minimizar el papeleo
- Factores físicos
- Horas de servicio y programación de citas
- Flujo de clientes
- División del trabajo y el diseño de cargos
- Factores sociales
- Cómo se implementa el concepto
- Bibliografía
Este número de Population Reports se preparó en colaboración con la Iniciativa para Maximizar el Acceso y la Calidad (MAC) de la Oficina de Población y Salud Reproductiva de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. La Iniciativa MAC apoya la investigación e intervenciones basadas en evidencias con el propósito de promover el acceso y la calidad de los servicios de salud reproductiva y planificación familiar.
Publicación del INFO Project, Center for Communication Programs, the Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, USA.
Volumen XXXII, Número 1
Invierno de 2004
Serie Q, Número 2
Maximizar el acceso y la calidad
| El personal | |
8 |
División del trabajo y diseño de cargos |
Los trabajadores de salud desempeñan mejor su trabajo y obtienen más satisfacción del mismo si saben qué se espera que hagan y tienen autoridad para hacerlo. Además, el personal puede ser más eficaz y la organización puede cumplir mejor con sus objetivos cuando la cultura dentro de ésta y la estructura gerencial promueven el trabajo en equipo y se enfocan en el servicio a los clientes.
Principios de la división del
trabajo y el diseño de cargos
Principios en acción Indonesia: Enfermeras y parteras administran eficazmente los implantesDe principios a mediados de los años ochenta, la Clínica Raden Saleh en Yakarta, Indonesia, capacitó a enfermeras y parteras en la inserción de implantes Norplant. Las participantes aprendieron a aconsejar y educar a las clientas sobre el uso de los implantes, y a insertar, manejar y extraer los mismos.
Durante los primeros seis meses de una prueba de campo iniciada en 1982 que duró por dos años, las enfermeras y parteras realizaron, en lugar de los médicos, 543 de las 828 inserciones solicitadas por pacientes y 79 de las 122 extracciones. El tiempo que les tomaba insertar o extraer los implantes (7,4 minutos por inserción y 21,8 minutos por extracción) era prácticamente el mismo que tardaban los médicos (7,6 por inserción y 21,7 por extracción). No hubo ninguna diferencia significativa entre los médicos y las enfermeras y parteras respecto a la frecuencia con que ocurrían complicaciones durante la inserción y posteriormente. El estudio llegó a la conclusión de que las enfermeras y parteras pueden estar igualmente calificadas que los médicos para insertar y extraer los implantes Norplant (2). |
Según sea apropiado, delegar la responsabilidad al proveedor de servicios del nivel más básico. Teniendo capacitación adecuada, las enfermeras y parteras pueden realizar muchos procedimientos, entre ellos, la inserción de implantes o de los DIU (2, 34, 38, 98). Las regulaciones o políticas que restringen tales prácticas a los médicos pueden limitar el acceso de los clientes a estos servicios. Proporcionar capacitación y autorizar que las enfermeras y parteras puedan insertar los DIU o den asesoramiento sobre la esterilización es una forma directa de ampliar el acceso a los servicios (ver el recuadro de la derecha).
Alinear la autoridad y la responsabilidad. Gran parte de quienes trabajan en el campo de la salud creen que tienen la responsabilidad de realizar las tareas pero no demasiada autoridad para tomar decisiones ni resolver problemas, lo que les ayudaría a desempeñar mejor su trabajo (41, 68). Cuando se faculta a los miembros del personal para tomar las decisiones que requiere el trabajo, son capaces de resolver mejor los problemas diarios por sí mismos, sin tener que recurrir a la guía o permiso de los supervisores (30, 31, 52). En el centro de salud distrital en Dar es Salaam, Tanzania, los clientes se avergonzaban de ir a buscar tratamiento para las infecciones de transmisión sexual (ITS). Ejerciendo su autoridad, la médica a cargo decidió eliminar el requerimiento de que los clientes con ITS vieran primero al proveedor de admisiones. En lugar de ello, se dispuso que los clientes pudieran ir directamente a la oficina de servicios relacionados con ITS. Este cambio aumentó la confidencialidad y redujo la probabilidad de que la experiencia fuera incómoda para los clientes y, a raíz de ello, evitaran los servicios (114).
Los proveedores a quienes se faculta de esta manera, tienen más dedicación a su trabajo y perciben tener mayor control sobre éste, en vez de verse a sí mismos simplemente siguiendo órdenes o instrucciones (39). Para facilitar que el personal tome decisiones y actúe, los gerentes pueden delinear claramente las responsabilidades mediante descripciones de cargos escritas, informar al personal que la administración espera y aprecia la iniciativa y participación, y proporcionar capacitación y supervisión a fin de fortalecer las habilidades para tomar decisiones.
Relacionar las responsabilidades de trabajo con las metas de la organización. Los gerentes pueden definir con claridad y documentar las responsabilidades de los empleados, explicarles la misión que cumple la organización e involucrarlos en interpretar lo que significa esa misión para su trabajo específico (84). Cuando los supervisores y proveedores colaboran mutuamente para definir las responsabilidades los proveedores tienden a comprender mejor lo que se espera de ellos y a actuar conforme a ello.
Cuando no existen descripciones de cargos escritas, la misión de la organización o una consigna o lema institucional pueden prestar soluciones provisorias o complementarias que ayuden al personal a comprender cuál es el rendimiento que se espera de ellos (4, 39). Un estudio realizado en Kenia reveló que una característica de los proveedores y supervisores en establecimientos de salud de alto rendimiento era que conocían los lemas de la organización, por ejemplo, “atienda bien a sus clientes y se irán a casa contentos”, “hágalo usted mismo” y “qué bueno ser parte de una familia”. Consignas como éstas incentivaban al personal a ser sensibles a las necesidades de los clientes, promovían la iniciativa propia y establecían expectativas generales de desempeño, incluso en ausencia de descripciones de cargos escritas o papeles claramente definidos (90).
Promover el trabajo en equipo y evitar pensar en términos jerárquicos. Muchas veces, las organizaciones tienen demasiados niveles en su estructura jerárquica, muy poca coordinación o mala comunicación interna. Este tipo de estructura puede representar un obstáculo para el buen desempeño.
Principios en acción Costa Rica: Solucionar los problemas con equipos formados por personal de diferentes áreasEn Costa Rica, a mediados de los años noventa, el personal de los establecimientos de salud locales y la Caja Costarricense de Seguro Social trabajaron en conjunto para mejorar la calidad de atención. En una de las clínicas, las enfermeras y médicos del departamento que atendía a pacientes externos se reunieron con el personal administrativo de la oficina de archivos de expedientes médicos a fin de encontrar formas de reducir el tiempo requerido para acceder a los expedientes de los pacientes. Gracias en parte a su visión global de los procesos de manejo de expedientes, el equipo analizó rápidamente el problema y encontró una solución. Se ideó un nuevo sistema para archivar los expedientes de los clientes y un nuevo proceso que permitía que los médicos tuvieran éstos disponibles un día antes de las citas. Este enfoque en equipo redujo el tiempo de acceso a los expedientes médicos de 70 a sólo 24 minutos (42). |
En especial, las organizaciones jerárquicas tienden a promover únicamente el flujo vertical de la información, típicamente hacia abajo, desde los ejecutivos más altos a los supervisores, proveedores de servicios y finalmente otro personal subordinado. La comunicación vertical asegura que los papeles y las líneas de autoridad queden bien definidos (77). No obstante, el intercambio de información y la coordinación horizontal de actividades, es decir entre empleados del mismo nivel en diferentes unidades, puede también contribuir a promover el trabajo en equipo y la resolución de problemas (111).
Por ejemplo, personas de diferentes departamentos que realizan distintos trabajos pueden trabajar conjuntamente en equipos de múltiples funciones (25, 59). Al reunir a todas las personas involucradas en un proceso dado, los equipos horizontales con frecuencia pueden formar una visión más completa de lo que debe hacerse que una organización jerárquica puramente vertical. Además los equipos pueden examinar íntegramente el sistema para detectar las debilidades y recomendar mejores soluciones (ver el recuadro de la derecha).
